Come licenziare dei clienti ha fatto crescere questo MSP

Ti presentiamo un MSP che era disposto a rinunciare al 25% del suo fatturato dicendo addio ai suoi peggiori clienti. Il suo unico rimpianto è di non averlo fatto prima.

Introduzione:

Licenziare i clienti può sembrare controintuitivo per gli MSP, ma a volte è la mossa più intelligente per la crescita. In questa storia reale, Ivan, proprietario di un MSP, ha rinunciato al 25% delle sue entrate tagliando i clienti problematici e ha finito per raddoppiare la sua attività. Scopri come la classificazione dei clienti da A a D, il miglioramento della comunicazione e l’abbandono delle relazioni tossiche possono trasformare la redditività, la concentrazione e il successo a lungo termine del tuo MSP.

Ivan era teso. Stava per avere una conversazione scomoda con uno dei suoi clienti più vecchi e problematici. L’argomento di discussione era fin troppo familiare: c’era un altro disaccordo sul pagamento da risolvere. Ma questa volta Ivan aveva la documentazione dalla sua parte. Un accordo firmato in base al quale il cliente avrebbe pagato un costo di chiamata per il suo prossimo lavoro.

Grazie a questo documento, la conversazione si sarebbe ridotta a una domanda estremamente chiara, anche se potenzialmente imbarazzante: Il cliente sarebbe stato in grado di rispettare quanto concordato per iscritto, oppure no?

“Ha detto che non lo era. E io dissi: “In questo caso, anche se lavoriamo per lei da 10 anni, temo di doverla licenziare.” Grazie mille. Ti farò avere la documentazione per il passaggio di consegne Arrivederci.” E ho riattaccato.”

Alla fine della telefonata Ivan tremava. Ma una volta passata l’adrenalina, gli è rimasta una fantastica sensazione di chiusura e sollievo.

“Quando si è rifiutato di pagare, mi ha detto che non saremmo riusciti a cambiare il rapporto”, spiega Ivan. “Non si può lavorare con persone del genere, che dicono una cosa e ne fanno un’altra. Che mentono e cercano di manipolarti e di approfittarsi di te. A quel punto avevamo una decisione chiara da prendere. Continueremo a lasciarci intimidire da questo tipo di clienti? O abbiamo deciso che ne avevamo abbastanza?”

In questa edizione della serie “MSP Zen” di NinjaOne esploriamo l’impensabile: licenziare i tuoi clienti. A prima vista, è un concetto che sembra palesemente controproducente. L’obiettivo ovvio di ogni azienda in crescita è quello di acquisire clienti, giusto? Perché mai vorresti mostrare a qualcuno di loro la porta?

Come vedremo, non solo licenziare i clienti non è controproducente, ma in alcuni casi è solo buon senso. Per spiegare perché e come farlo in modo efficace, torniamo a Ivan.

All’epoca di quella telefonata, Ivan se la cavava con un’azienda informatica individuale con un altro dipendente part-time. Stava iniziando a vedere dei risultati, ma era anche ancora impantanato in un modello break/fix con clienti esattamente come quello che appena descritto. Sapeva di dover fare il salto verso un lavoro più redditizio, offrendo servizi gestiti a una clientela più matura, ma si sentiva bloccato. Così ha assunto un coach aziendale che gli ha subito detto di fare due cose:

1. Aumentare i prezzi.
2. Assegnare ai clienti un voto da A a D, dove A rappresenta i clienti migliori e D quelli da incubo. Dopodichè, avrebbe dovuto condurre un’azione di sensibilizzazione per cercare di far salire di grado i suoi clienti non-A. Se alla fine avesse avuto ancora dei clienti D, avrebbe dovuto licenziarli.

Ecco cosa ha fatto Ivan.

Fase 1: Assegnazione dei voti ai clienti

Per aiutarlo a classificare i suoi clienti, il coach aziendale gli ha fornito una matrice. Essenzialmente, però, la valutazione si riduceva a due fattori.

In primo luogo, quanto era buono il cliente dal punto di vista finanziario? Quanto fatturato stavano generando e come si confrontava questo con i costi sostenuti per gestirli?

“Se si trattava di clienti molto piccoli, questo li faceva scendere automaticamente di una o due posizioni”, spiega Ivan. “In base alla quantità di spese generali che comporta l’assistenza a qualsiasi cliente – in termini di tempo tecnico, amministrazione, fatturazione, ecc

In secondo luogo, quanto era sano il rapporto con il cliente? Hanno pagato in tempo? Quanto apprezzavano personalmente Ivan e il servizio che stava fornendo? Lo vedevano come un consulente fidato ed erano aperti alle sue raccomandazioni? O lo vedevano semplicemente come un altro costo da sottovalutare?

“In base a questo criterio, i clienti di ‘tipo A’ sono quelli con cui non abbiamo bisogno di cavillare sul pagamento, che pagano volentieri l’hardware in anticipo”, spiega Ivan. “Seguono le nostre procedure per l’emissione dei ticket. Ci chiamano quando una delle loro stampanti smette di comportarsi bene, invece di aspettare che smettano di comportarsi tutte e poi farsi prendere dal panico perché è un’emergenza. Ci vedono come una risorsa interna, e non come un fornitore esterno che tenta continuamente di vendergli qualcosa.”

All’altra estremità dello spettro ci sono i clienti di “Grado D”. “Sono quelli che non vogliono spendere soldi, che cavillano su tutto e che sono in generale dei rompiscatole”, spiega Ivan. In realtà, non serve una matrice per sapere chi sono. “Gli prepari qualcosa e poi loro chiedono al nipote di andarci a smanettare.” E indovina un po’? Dopo non funziona, e allora è colpa tua. Questo tipo di assurdità. Ora riceverai una telefonata alle 10 di sera e sai cosa ti chiederanno di fare. È come se dicesse: “So che non ti ho pagato per tre mesi, ma puoi venire a spegnere il mio fuoco? È un’emergenza.”

Questo ci porta a un terzo criterio, più informale, che Ivan ha utilizzato per valutare i suoi clienti e che potremmo definire il “test del numero sul display.” Lascio che sia lui a spiegare.

“Se vedi questa persona apparire sul display del tuo telefono, quale sarebbe la tua reazione immediata? Penseresti: “Ehi, questo è il nostro super cliente.” Siamo in buoni rapporti con lui/lei. Tutto è in regola. Non abbiamo intenzione di discutere sui pagamenti. Sono aggiornati. Ci chiamano per comunicarci una buona notizia, come l’assunzione di nuovo personale e la necessità di nuove macchine, o un nuovo progetto.”

“Questa è una chiamata da un cliente ‘A’. Non vedo l’ora di ricevere quella telefonata. Queste sono le chiamate che voglio. Sono soddisfatti. Sono amichevoli. Sono coinvolgenti. Ti fanno sorridere prima ancora che tu risponda al telefono.”

“Al contrario, arriva una chiamata dal numero di un cliente ‘D’. A quel punto la reazione è: “Oddio”. Può qualcun altro rispondere a questa chiamata, per favore? Non voglio più avere a che fare con queste persone.”

“Se vedi il numero di questa persona apparire sul display del tuo telefono, quale sarebbe la tua reazione immediata?”

Probabilmente non avrai problemi a distinguere tra clienti A e D. Le differenze sono evidenti. Le differenze tra A e B e tra B e C, tuttavia, possono essere più sottili.

Ivan analizza le potenziali reazioni a una raccomandazione di aggiornamento del backup come esempio.

“Diciamo ai nostri clienti: ‘Sai una cosa? Il sistema di backup che abbiamo messo in piedi per te cinque anni fa non è male, ma probabilmente dovresti pensare di sostituirlo e aggiornarlo con qualcosa di più intelligente.”

“La risposta di un cliente A potrebbe essere: ‘Oh, è molto interessante. Beh, mandami una proposta di quello che pensi, poi la esamineremo e forse la inseriremo nel bilancio del prossimo anno.’ Ci comportiamo come il reparto tecnologico del cliente, il suo CTO, e ci trattano come una risorsa interna integrata.”

“I clienti B potrebbero dire: ‘Beh, mi hai venduto questa cosa cinque anni fa’. Perché non è più adatto allo scopo?’ Ci saranno più vendite, perché ci stiamo ancora guadagnando la possibilità di diventare un consulente di fiducia.”

“La grande differenza con i clienti C è che non si tratta solo di vendere loro le proprie competenze e capacità, ma anche il valore dell’investimento nell’IT e del fare le cose per bene. La loro reazione potrebbe essere: ‘Ok, qual è l’opzione più economica?’”

“Con i clienti D, sai già in che direzione andrà la conversazione. In pratica non vale la pena averla. Non saranno interessati.”

Fase 2: Aumentare il livello dei clienti e passare ai servizi gestiti

Con i voti assegnati ai suoi clienti, ora era il momento di provare a farli salire di una tacca. Per molti, si trattava di passare dal modello di assistenza break/fix che conoscevano a un’offerta di servizi gestiti.

“L’obiettivo era quello di ridurre le incongruenze tra i clienti, per farli lavorare tutti con gli stessi strumenti e modi di fare”, spiega Ivan. Questo gli faciliterebbe la vita e gli permetterebbe di fornire un servizio migliore, più efficiente e più scalabile. Ma come ha fatto a coinvolgere i clienti?

“Educare le persone su ciò che stavamo facendo per loro era metà della battaglia”, dice Ivan. “Molti clienti non si rendevano conto della metà delle cose che facevamo per loro.”

“Abbiamo iniziato inserendo maggiori dettagli nelle fatture che gli inviavamo. Anziché limitarci a dire “Supporto gennaio: 100 dollari” o quello che era, abbiamo iniziato a elencare i servizi che fornivamo: patch attive, aggiornamenti di Windows, monitoraggio e gestione remota, questo, quello e quell’altro. Poi abbiamo iniziato a parlare con loro, spiegando che all’inizio stavamo solo facendo un po’ di lavoro di riparazione. Ma ora ecco tutte le cose che stiamo facendo per rendere i tuoi sistemi più affidabili, duraturi e sicuri.”

“Molti clienti non si rendevano conto della metà delle cose che facevamo per loro.”

Dopo averli istruiti, Ivan ha rivolto la sua attenzione alla fatturazione.

“Questo sarebbe l’approccio: ‘Allora, le tue spese in media sono queste’. Vorremmo impostare per te un ordine permanente o un addebito diretto sul conto. E vorremmo che pagasti per via elettronica. Considerando tutte le cose che abbiamo descritto, c’è un costo continuo associato alla fornitura di questo servizio. Se non paghi le fatture, noi dovremmo comunque pagare i nostri fornitori, questo significa che dovremmo disabilitare l’antivirus che ti forniamo perché non lo pagheremo noi per te.'”

“Abbiamo iniziato a fare esempi specifici come questo, solo piccole cose e promemoria per stabilire il tono. E chiediamo anche: ‘Hai avuto problemi seri con le macchine di cui ci occupiamo?’ Se la risposta è ‘no’, allora potevano capire il valore. Se la risposta era ‘sì’, allora era un’opportunità per parlare di come sistemare la cosa.”

Ivan spiega che è stato particolarmente positivo avere queste discussioni faccia a faccia. “Questo sarebbe l’approccio: ‘Sai, è da tanto tempo che non facciamo una chiacchierata sul tuo sistema informatico’. La prossima settimana hai mezz’ora a disposizione per fare il punto sulla tua situazione, su ciò che abbiamo fatto per te e su ciò che sarà necessario fare? Vorrei discutere le opzioni e per assicurarmi che tu sia consapevole dei rischi e dei problemi, e parlare di ciò che, eventualmente, vuoi fare al riguardo.”

“La inquadravamo come una chat aperta e, grazie a queste interazioni, siamo riusciti a trasformare molti dei nostri clienti C in B e i clienti B in A.” C’erano ancora alcuni clienti D che rispondevano: “Beh, perché non posso avere ancora l’antivirus gratuito?” e questa non era un’argomentazione che avremmo vinto. Quindi, in questi casi, abbiamo dovuto fare il passo successivo.”

Fase 3: Licenziare i clienti

I clienti sono la linfa vitale della tua azienda. Ma nessun cliente arriva senza costo.

I cattivi clienti non sono qualcosa da subire alla leggera. I costi associati al loro mantenimento possono essere più elevati ed estesi di quanto tu possa pensare.

“C’è una frase che dice: Il modo in cui fai qualsiasi cosa è il modo in cui fai tutto”, dice Ivan.

“Se gestisci un negozio al dettaglio e permetti a un sacco di persone poco raccomandabili di entrare e frequentare il tuo negozio, cosa dice di te e del tuo negozio? E che tipo di persone attrae? Che tipo di atteggiamento hanno i tuoi tecnici quando hanno a che fare con queste persone tutto il tempo?

“Non puoi passare dall’aiutare qualcuno che sta acquistando Gucci un minuto prima a occuparti di qualcuno che ha un comportamento arrogante nei tuoi confronti e cerca di truffarti per ottenere un credito il minuto dopo. Non puoi passare da una all’altra. E’ un modo per allontanare gli altri clienti. Significa che non puoi fornire il livello di servizio che vorresti.”

“C’è una frase che dice: il modo in cui fai qualsiasi cosa è il modo in cui fai tutto.”

“Se ho un cliente che si basa sul modello break/fix e quindi non vuole pagare per un prodotto RMM, devo fare una scelta. O fornisco l’RMM a costo zero, solo perché mi semplifica la vita, o non lo fornisco perché non sono disposti a pagarlo. Ma poi, quando il cliente chiama, devo chiedergli di accedere a qualcosa, di fare questo e quello, e così via. Hanno insistito per rendere più difficile e dispendioso il mio aiuto, il che significa che non posso essere efficiente. Non riesco a scalare.”

Era giunto il momento di liberarsi dai suoi insalvabili clienti D. Ivan ha iniziato con il peggiore e, nel corso dei mesi, è riuscito a risalire la china. Nella maggior parte dei casi, le rotture sono state gestite tramite e-mail educate, chiare e professionali.

Non è stato facile. E nel breve termine, l’impatto sui suoi profitti è stato un po’ spaventoso. Licenziando i suoi clienti peggiori, Ivan ha visto scomparire il 25% delle entrate della sua azienda. Allo stesso tempo, però, si è reso conto che quei clienti occupavano circa il 40% del suo tempo. Senza di loro, è riuscito a ridistribuire il tempo in modo più produttivo. Parlava di più con i suoi migliori clienti. Ha ottenuto da loro un maggior numero di progetti e di referenze. Ha dedicato tempo a migliorare la sua offerta e il modo in cui la comunicava.

E in breve tempo i risultati hanno cominciato a parlare da soli. La sua attività è fiorita.

Da quella prima telefonata decisiva sono passati cinque anni e mezzo in cui siamo cresciuti, e continuiamo a crescere, in maniera costante. L’azienda di Ivan,Astaris, ha oggi uno staff di otto dipendenti a tempo pieno e uno part-time. Lavorano con clienti più grandi che sono amichevoli e impegnati. Il supporto che forniscono è migliore e più redditizio. I progetti a cui stanno lavorando sono più interessanti. Nel complesso, tutti sono più felici. Molto meno stressati.

I problemi continuano a verificarsi, ma quando accadono i clienti aprono effettivamente dei ticket. Il telefono di Ivan non squilla più in continuazione come un tempo e quando squilla non ha più il mal di stomaco.

“Rimanere bloccati con clienti problematici che hanno una mentalità break/fix è paralizzante. Significa un flusso di entrate irregolare. Significa che non puoi scalare oltre a te e al tuo tempo. Una volta che il servizio è stato erogato, i clienti non vogliono pagare. Non vogliono investire. Finisci per confonderti con un mucchio di utenti domestici. Non è uno spazio felice e luminoso in cui stare”, dice Ivan. “È altamente competitivo, sensibile ai prezzi e fondamentalmente estenuante. E, sì, finirai per ripulire le infezioni da ransomware a destra e a manca. Voglio dire, chi vuole passare le giornate a fare questo?”

“Abbiamo deciso di prendere in mano la nostra situazione, invece di permettere che fosse lei a prendere il controllo su di noi. Abbiamo scelto un modo diverso di gestire la nostra attività e, una volta fatta questa scelta, ci siamo impegnati al massimo. Il mio unico rimpianto è di non averlo fatto prima.”

Post scriptum:

Ho avuto l’ispirazione di contattare Ivan dopo aver visto la sua risposta a questo thread nel subreddit r/msp. Ivan mi ha incoraggiato a linkare il thread e ha detto che sarebbe stato felice di rispondere a qualsiasi domanda altri MSP dovessero avere su questo post e sulla sua esperienza. Sono le persone generose come Ivan (ivantsp) a rendere r/msp una grande risorsa.

Letture correlate e risorse:

• Kit di transizione da Break/Fix a Servizi Gestiti
• Scheda di valutazione dei clienti MSP

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