Autor, gefragter Speaker und Pionier der Managed Services: Karl Palachuk erzählt prägende Geschichten aus seinen früheren MSP-Unternehmen, berichtet von Schlüsselmomenten, die ihn dazu gebracht haben, Geschäfte anders zu führen, und erklärt, warum es sich lohnt, dem eigenen Unternehmen Persönlichkeit zu geben.
Zu sagen, Karl Palachuk habe beim Wachstum der Managed Services eine Rolle gespielt, wäre maßlos untertrieben. Seine Bücher und Schulungen haben Tausende von IT-Unternehmer:innen beeinflusst und ihnen geholfen, den Sprung von Break-Fix zu skalierbareren und profitableren Geschäftsmodellen zu schaffen. Unser eigener Channel Chief Advisor Tom Watson verdankt Karl, dass er den richtigen Weg eingeschlagen hat, um sein Unternehmen aufzubauen und schließlich zu verkaufen.
Karl hat mehrere kleine Unternehmen geführt, darunter zwei sehr erfolgreiche Managed-Service-Firmen in Sacramento, Kalifornien. Seine erste Microsoft-Zertifizierung erhielt er 1995, seinen ersten MCSE 1999. Bis Januar 2017 war er aktiv als Systems Engineer in der Praxis tätig.
Heute bietet er Coaching und Beratung für IT-Profis jeder Größenordnung an.
In dieser Folge von MSP Breakthrough spricht Karl offen mit Jonathan Crowe von NinjaOne und NinjaOne Channel Chief Advisor Tom Watson über die Entwicklung des IT-Geschäfts, darüber, wie solide Verträge ein MSP-Unternehmen wachsen lassen, und gibt wertvolle Tipps, wie Sie Ihrem Unternehmen eine persönliche Marke verleihen.
Anhören
Gefällt Ihnen die Show? Dann unterstützen Sie sie gerne mit einer Bewertung. Das hilft enorm!
Bewerten und abonnieren können Sie hier:
Ansehen
Nachlesen (Transkript)
Ansage: Dies ist „MSP Breakthrough“, der Podcast, in dem erfolgreiche MSP-Inhaber:innen uns durch die entscheidenden Momente führen, die ihnen den Durchbruch gebracht haben.
Tom: Karl, danke, dass du heute dabei bist. Das hier ist die NinjaOne-Podcast-Reihe „MSP Breakthrough“. Wir sprechen hier mit aktuellen und ehemaligen MSP-Inhaber:innen über Durchbrüche in ihrem MSP-Geschäft, die ihnen das Skalieren ermöglicht haben. Heute wird es vielleicht ein bisschen anders, weil wir eventuell noch andere Themen streifen wollen. Eines meiner Lieblingsthemen ist zum Beispiel: Was würdest du heute tun? Du bringst außerdem jede Menge Erfahrung mit, du hast ja selbst zwei MSPs besessen. Wir können also über die wichtigsten Dinge sprechen, die dir passiert sind und die es dir ermöglicht haben, diese Unternehmen zu skalieren und anschließend zu verkaufen.
Verträge, Verträge, Verträge
Karl: Also gut. Eines der wichtigsten Dinge, die mir passiert sind, war, dass ich schon sehr früh einfach angefangen habe, Verträge zu schließen. Ich hatte zuvor große IT-Umgebungen für große Konzerne verwaltet. Und ich wusste gar nicht, dass man in dieser Branche keine Verträge abschließt. Deshalb habe ich von Anfang an Verträge gemacht. Das klingt nach einer Kleinigkeit. Aber bei Verträgen geht es nicht darum, was man liefert, sondern um die Beziehung. Eines der Dinge, die viele am Anfang nicht wissen: Man denkt, man sei in der IT tätig, aber das stimmt nicht, man ist unternehmerisch tätig. Und sobald man das Ganze wie ein Unternehmen behandelt, fängt das Geld plötzlich an zu fließen.
Immer wieder trifft man Leute, die das schon sehr, sehr lange machen und trotzdem kein Geld verdienen. Und ausnahmslos glauben sie, sie seien in der IT tätig statt unternehmerisch. Deshalb kümmern sie sich nicht um diese Seite der Beziehung. Sie wollen einfach nur Dinge reparieren, was ja auch schön ist. Aber wenn man nur Dinge reparieren will, sollte man wahrscheinlich Angestellte:r sein. Wenn man Geld verdienen will, dann sollte man ein Unternehmen gründen. Und viele glauben, sie würden Geld verdienen, gleichzeitig denken sie aber auch, sie könnten 2.000 Stunden im Jahr abrechnen.
Tom: Karl, das erinnert mich an etwas, das ich ziemlich sicher aus einem deiner Bücher kenne: Leute kommen an einen Punkt, an dem sie Managed Services anbieten wollen, bleiben aber stecken und bringen überhaupt nichts an den Markt. Und du hast gerade gesagt: Verträge unterschreiben lassen, ein Angebot rausbringen. Habe ich das richtig in Erinnerung, aus einem deiner Bücher?
Karl: Ja. Viele bleiben stecken, weil sie es zwar irgendwie machen wollen, aber dann anfangen, ihre Leistungsliste aufzubauen, du weißt schon, die klassische dreistufige Liste, und sie verzetteln sich beim Ausarbeiten. Ich habe mit Leuten gearbeitet, die ein ganzes Jahr damit verbracht haben, herauszufinden, was ihr Angebot ist. Dabei denke ich fast: Wen interessiert, was dein Angebot ist? Biete irgendetwas an, denn du kannst es jederzeit ändern, oder? Du meißelst das nicht in Stein, du druckst es auf ein Blatt Papier und kannst es nächste Woche ändern. Wenn dein Angebot also nichts taugt, biete eben etwas anderes an. Man sollte sein Geschäft ohnehin ständig nachjustieren.
„Ich glaube, ich habe nie drei Jahre lang unser Angebot unverändert gelassen, denn wir sind in der Technologiebranche. Die Welt verändert sich ständig. Man braucht also diese Haltung: ‚Besser‘ kann der Feind von ‚fertig‘ sein, richtig? Wer nach Perfektion sucht, bremst sich nur selbst aus.“
Jonathan: Absolut.
Tom: Das ist ein hervorragender Punkt. Man sitzt da und denkt: Soll ich diese Vereinbarung zu diesem Preis machen? Oder ist das der richtige Preis? Und man verliert sich viel zu sehr in diesen Details. Tatsache ist: Wie Managed Services wirklich funktionieren, lernt man, indem man irgendein Angebot macht, von jemandem einen unterschriebenen Vertrag bekommt und einen Tech-Stack aufsetzt. Und auf dieser Basis merkt man dann: Das war noch nicht ganz richtig, das mache ich so nicht noch einmal, oder: Diesen Teil des Stacks tausche ich aus, oder: Den Vertrag gestalte ich beim nächsten Mal etwas anders. Aber die wichtigsten Dinge, die ich von dir gelernt habe, sind natürlich: im Voraus bezahlt werden, die Zahlung für die Kund:innen einfach machen, ein Angebot haben und es den Kund:innen in einem Vertrag kommunizieren, den sie unterschreiben. Und von da aus nimmt man dann die Feinjustierungen für den nächsten vor.
„Nichts ist profitabler, als ein Unternehmen rund um die Lieblingskund:innen aufzubauen.“
Karl: Richtig. Man sollte außerdem nicht vergessen: Menschen machen gerne Geschäfte mit Menschen. Als ich mein zweites Managed-Service-Unternehmen gestartet habe, bin ich zu den Leuten gegangen, die in meinem ersten Managed-Service-Unternehmen meine absolut besten Kund:innen gewesen waren. Und ich habe gesagt: „Hier, du musst das nur unterschreiben, und das machen wir jetzt anders.“ Ich habe ihnen einfach erzählt, worum es geht. Am Ende des Tages lautet die einzige Frage: Willst du mit mir als deinem IT-Service-Anbieter zusammenarbeiten?
Und wenn die Antwort Ja lautet, dann unterschreib unten, oder? Deine Kund:innen mögen dich bereits. Wenn du also zu ihnen gehst und sagst: „Wir gehen einfach einen Schritt weiter in Richtung Professionalität“, dann ist das meiner Meinung nach sehr einfach. Ich hatte nie wirklich Probleme, Leute zum Unterschreiben zu bewegen, als wir angefangen haben, alle auf einen Vertrag umzustellen, weil sie alle mit uns arbeiten wollten.
Jonathan: Karl, du hast erwähnt, dass du ein zweites MSP hattest. Kannst du kurz erzählen, wie es dazu gekommen ist? Was war das erste? Was ist damit passiert? Wie lief der Übergang?
Karl: Also, ich habe mein erstes Managed-Service-Unternehmen verkauft. Teil des Buy-outs war, dass ich natürlich jeden Monat eine Zahlung dafür bekam, als zentraler Berater für denjenigen zu arbeiten, der es gekauft hat. Im Grunde haben wir also die Namensschilder getauscht, saßen aber beide am selben Schreibtisch und machten dasselbe wie vorher. Ich habe große Projekte geleitet, seine Öffentlichkeitsarbeit und sein Marketing betreut und alle großen Migrationsprojekte gemanagt. Ich sage gerne, ich war seine ausgelagerte Persönlichkeit. Ich habe mich um die Kundenseite gekümmert. Nach ein paar Jahren hat er das Unternehmen dann weiterverkauft. Und ich dachte: „Okay. Damit hat sich das erledigt. Alles gut.“
Und dann kamen ehemalige Kund:innen zu mir und sagten: „Mit diesem neuen Typen kommen wir einfach nicht klar.“ Und ich war technisch gesehen schon ein paar Jahre raus aus dem Geschäft. Also habe ich beschlossen, ein Unternehmen aufzubauen, das buchstäblich auf den besten Kund:innen aus meinem ersten Unternehmen basierte. Sie alle hatten meine Ratschläge befolgt, den vollen Preis bezahlt und regelmäßige Roadmap-Meetings angesetzt, um zu klären, was ihre Technologie leistet und wohin die Reise geht. Sie waren perfekte Kund:innen. Sie waren meine Top-Kund:innen. Und auf dieser Basis habe ich ein Unternehmen aufgebaut. Und ich kann dir sagen: Nichts ist profitabler, als ein Unternehmen rund um die eigenen Lieblingskund:innen aufzubauen. Nicht zwangsläufig die profitabelsten, sondern die liebsten Kund:innen, denn mit ihnen wirst du profitabel sein.
Der Anstoß, Geschäfte anders zu führen
Jonathan: Interessant ist ja, bei dieser Reihe gibt es immer diese Durchbruchsmomente. Und das heißt per Definition, dass es davor Hürden gab, Herausforderungen, Stolpersteine, oder? Niemand, mit dem wir gesprochen haben, hatte die einfache Geschichte: Ja, ich habe gegründet, von Anfang an lief alles super, wir haben jede Menge Geld verdient, dann haben wir verkauft und es war großartig. Es tauchen immer irgendwelche Herausforderungen auf. Und oft hängt es damit zusammen … diese Herausforderungen zu überwinden hatte meist entweder mit äußeren Umständen zu tun. Tom ist ein Beispiel: Die große Rezession hat ihn gezwungen, Geschäfte anders zu führen, und ihn auf den Weg gebracht, sein Unternehmen zu verkaufen.
In anderen Beispielen hängt es eher an einer Umsatzmarke. Es scheint immer so um eine halbe Million zu gehen, oder darum, die Million zu knacken, in solchen Größenordnungen sprechen die Leute darüber. Wenn du zurückdenkst, vielleicht nicht an dein erstes Unternehmen, vielleicht eher an dein zweites: Gab es so etwas bei dir? Entweder ein äußerer Faktor, der dich gezwungen hat, Dinge anders zu machen, oder solche natürlichen Momente, bei denen du sagen kannst: Ab da musste ich Geschäfte anders führen?
Karl: Ein Moment sticht wirklich heraus. Ich wurde nicht gezwungen, Dinge anders zu machen, aber ich habe ihn als Wendepunkt gesehen, um Dinge anders zu machen. Das war im Jahr 2000, als Microsoft Active Directory eingeführt hat. Es gab viele in unserer Branche, die wortwörtlich gesagt haben: „Diese neue Technologie lerne ich nicht.“ So merkwürdig das heute klingt, genau dasselbe passierte beim Wechsel in die Cloud. Dasselbe passierte, als Office 365 die Welt eroberte. Und dasselbe passiert gerade bei Leuten, die Azure Active Directory nicht lernen wollen. In jeder Phase gibt es Menschen, die sich selbst aus dem Markt nehmen. Was ich im Jahr 2000 gemacht habe, war ein echter Wendepunkt für mein Unternehmen: Ich habe gesagt: „Ich stelle ausschließlich Microsoft Certified Professionals ein, und wir setzen den Fokus auf Weiterbildung. Wir behalten also niemanden im Team, der nicht zukunftsorientiert denkt und bereit ist zu lernen.“ Das hat uns im Grunde nicht unbedingt an die absolute Spitze der Technologie gebracht, aber weit genug nach oben, dass wir sagen konnten: „Schauen Sie, unsere Konkurrenz hat vielleicht eine zertifizierte Person im Team. Bei uns sind alle zertifiziert.“
Als ich 12 Techniker:innen hatte, hatte jede und jeder davon mindestens eine Microsoft-Zertifizierung. Eine andere große Sache, und da haben Tom und ich etwas gemeinsam: 2008 und 2009 waren furchtbar. Ich hatte eine ganze Reihe von Kund:innen, die irgendwie mit der Immobilienbranche zu tun hatten. Wer Häuser verkauft hat, ging pleite. Wer Häuser gebaut hat, ging pleite. Wer Dienstleistungen für die Immobilienbranche erbracht hat, ging pleite oder hatte ganz, ganz harte Zeiten. Und zusätzlich zu einer Scheidung war 2009 für mich wirklich mies. Ich habe sogar einen Blogbeitrag geschrieben, so in der Art: Guten Riddance, 2009, lass uns weitermachen. Aber im Leben wird man Tragödien erleben, ob es eine Scheidung ist, der Tod der Eltern oder eine persönliche Gesundheitskrise. Solche Dinge passieren. Und man kann sie als Berg sehen, den man erklimmen muss, oder als Bodenschwelle. Das sagt sich leicht und ist schwer durchzustehen. Aber wenn man 10 oder 20 Jahre lang unternehmerisch tätig ist, wird man viel durchmachen. Man muss herausfinden, was wichtig ist und was nicht, sich auf das Wichtige konzentrieren und davon das Geschäft leiten lassen.
„Und noch einmal: Im Kleinunternehmensgeschäft geht es um Menschen. Deine Kund:innen werden sich also um dich scharen, dich unterstützen und ein Teil dessen sein, was dich in schwierigen Zeiten vorwärtszieht.“
Tom: Das finde ich großartig. Absolut. Damit sind wir an einem Punkt, an dem wir darüber sprechen können, was als Nächstes kommt, denn diese Pandemie scheint in diesem Land ein wenig nachzulassen. Ich bekomme viele Fragen von MSP-Inhaber:innen, wie sie künftig ihren Vertrieb gestalten sollen und was sich verändert hat. Das wirft also viele Fragen auf. Was glaubst du, wird ein großer Unterschied sein, welche Dinge müssen Unternehmen tun, jetzt wo diese Pandemie zu Ende geht? Und kehren wir zurück zu dem, wie es früher war, oder hat sich genug verändert, dass man sich als MSP-Inhaber:in ebenfalls verändern muss?
„Man kann nicht zweimal in denselben Fluss steigen.“
Karl: Also, ich mache zusammen mit Dave Sobel und Ryan Morris einen Podcast namens „Killing IT“. Und Dave und ich streiten uns ständig darüber, wie stark die Leute zum alten Zustand zurückkehren werden. Ich glaube, die meisten wollen zurück. Nur: Man kann gar nicht zurück, das ist die andere Sache. Ich denke, mindestens 30 % von dem, was passiert ist, also 20 oder 30 % der Veränderung, werden bleiben. Zoom wird uns für immer begleiten, Online-Meetings und Online-Vertrieb werden uns für immer begleiten. Aber wenn ich sage, man kann nicht zurück, dann gibt es da ein altes Sprichwort: „Man kann nicht zweimal in denselben Fluss steigen.“ Es ist nicht derselbe Fluss, und du bist nicht derselbe Mensch, richtig?
Man will also zurück, aber man kann nicht zu dem zurück, wie es 2019 war. Allein Ransomware, künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen haben die Welt zu stark verändert. Es kommen immer neue Veränderungen, ob es der Weg in die Cloud ist oder der Umstieg auf neue Technologie, was auch immer, man muss sich immer vorwärtsbewegen. Ich glaube allerdings, wir haben eine riesige Chance, die Erfolge von 2020 zu wiederholen. Unser Erfolg 2020 war, dass unsere Branche sich ins Zeug gelegt und Kund:innen geholfen hat, remote zu arbeiten, das effektiv umzusetzen, die nötige Ausstattung zu bekommen, von zu Hause zu arbeiten, Zoom-Meetings abzuhalten und so weiter. Und das Nächste ist meiner Meinung nach: Jede einzelne Person, die das hier hört, sollte mit allen Kund:innen ein Meeting ansetzen und fragen: Wie kehren wir ins Büro zurück? Passiert das stufenweise? Kommen Sie überhaupt zurück? Geht es Abteilung für Abteilung? Brauchen Sie ein Zoom-Setup in Ihrem Konferenzraum? Welche technischen Veränderungen stehen an? Haben Sie gemerkt, dass Sie diesen Server im Nebenraum eigentlich gar nicht brauchen und wir ihn in die Cloud verlegen können?
Tom: Ich finde das einen hervorragenden Punkt, solche Termine mit den Kund:innen anzusetzen. Denn zusätzlich zur Rückkehr ins Geschäft haben wir meiner Meinung nach auch eine Wende erlebt, wie wir mit Sicherheit, mit Krankheitsvermeidung und solchen Themen umgehen. Dazu gehört, den Kund:innen zuzuhören, welche Erwartungen sie an einen als Unternehmen und bei Vor-Ort-Einsätzen haben. Und darauf ein Stück weit einzugehen und dann vielleicht auch bei sich selbst hinzusehen: Unsere Kund:innen machen sich jetzt Gedanken über Krankheiten, die sie sich vorher nicht gemacht haben.
Also setzen wir die folgenden Reinigungsmaßnahmen um, und weißt du was? Wenn du in unserem Unternehmen krank bist, komm nicht zur Arbeit, so etwas in der Art. Ich glaube, wir werden eine Menge Veränderungen sehen, aber man muss eine Kombination daraus finden, was die Kund:innen erwarten, was man selbst erwartet und was man realistisch leisten kann. Und wenn man das in seine Verträge und Verhandlungen mit Kund:innen einbaut, bekommt man viele Leute ins Boot. Vermutlich lässt sich in diesen Bereichen eine Menge Geld verdienen, wenn man sehr entgegenkommend ist.
Karl: Richtig. Ich nenne sie Roadmap-Meetings, mindestens einmal im Jahr, idealerweise zwei- oder dreimal im Jahr, sollte man sich mit den Kund:innen zusammensetzen und sie einfach fragen. Und das ist eine perfekte Gelegenheit zu sagen: „Okay. Wie ist es Ihnen in der Pandemie oder in der Rezession ergangen? Sind Sie gewachsen? Sind Sie geschrumpft? Gibt es neue Technologie in Ihrer Branche, die ich kennen sollte? Gibt es Trends? Ist einer Ihrer Wettbewerber verschwunden? Wurde ein Wettbewerber von jemand anderem aufgekauft?“
Was tut sich also in Ihrem Unternehmen? Und Kund:innen sprechen natürlich gerne über ihr Geschäft und über sich selbst. Daraus kann man dann ableiten, was das für ihre Technologie bedeutet. Das Beste an Roadmap-Meetings ist: Man kann Entscheidungen für die Zukunft treffen, ohne heute Geld auszugeben. Man kann also sagen: „Okay. Wenn dieser Server dreieinhalb Jahre alt ist, verschieben wir die Daten einfach in die Cloud und stellen Sie auf Cloud-Speicher um.“ Diese Entscheidung kann sechs Monate im Voraus getroffen werden, ohne dass Geld fließt, und dadurch ist der Druck bei diesem Gespräch viel geringer. Und wenn der Tag dann gekommen ist, sagt man: „Hey, ich schicke Ihnen einfach ein Angebot dazu.“
Eine persönliche Marke im IT-Geschäft aufbauen
Jonathan: Karl, eine Sache wollte ich dich noch fragen, sie knüpft an einen früheren Teil des Gesprächs an. Du bringst diesen sehr wichtigen Punkt auf, dass Menschen gerne mit Menschen Geschäfte machen. Dass man nicht einfach nur Technologien verkauft, sondern dass das ein Geschäft ist und es am Ende des Tages um Menschen geht, oder? Wie sehr hast du deine Unternehmen, ob das erste, das zweite oder alle zusammen, als eine Art Verlängerung deiner selbst gesehen? Denn es klingt, als hinge so vieles an persönlichen Beziehungen, daran, wie deine Kund:innen dich als Mensch wahrnehmen. Und gleichzeitig willst du ein Unternehmen aufbauen, das größer ist als eine einzelne Person, für den Fall, dass dich der sprichwörtliche Bus überfährt, oder für eine spätere Übernahme, bei der jemand das Unternehmen kaufen und weiterführen kann, auch wenn du selbst vielleicht nicht mehr im Bild bist. Wobei es ja interessant ist: Bei deinem ersten Unternehmen bist du noch eine Weile geblieben, gewissermaßen als Gesicht. Hast du also einen Rat für Leute, die gerade anfangen, wie stark sie das Unternehmen als Verlängerung ihrer selbst denken sollten, im Vergleich dazu, etwas Größeres aufzubauen?
Karl: Eine großartige Frage. Ich habe damals etwas getan, ohne mir dessen bewusst zu sein: Ich habe sehr viel von meiner Persönlichkeit in mein Unternehmen gesteckt. Und ich halte es inzwischen für eine Grundregel, dass man einfach das Unternehmen erschaffen sollte, das man liebt, und dann Menschen sucht, die auf die eigene Art Geschäfte machen wollen. Und man sollte keine Angst davor haben, dass Leute sagen: „Oh, du passt nicht in dieses Schema.“ Ein gutes Beispiel: Wenn ich Marketing mache, habe ich jemanden, der mich dabei unterstützt. 50 % ihrer Arbeit ist Marketing. Und ich sage dann: „Was wäre, wenn wir dies und das und jenes machen?“ Ihre erste Frage ist immer: Passt das zu deiner Marke? Und sie kennt meine Marke, weil es die Art ist, wie ich in der Welt auftreten möchte.
Ich bin also nicht super korporativ, aber ich laufe auch nicht in Flip-Flops und kurzen Hosen durch die Büros meiner Kund:innen. Ich habe also eine Art, wie ich auftreten will, und es dauert eine Weile, bis sie das herausgefunden hat. Aber Kund:innen verstehen es. Und egal um wen es geht, schau dir an, wie du jemanden aussuchst, bei dem du ein Auto kaufst, der dich rechtlich berät oder deinen Rasen mäht: Die haben eine bestimmte Art, Geschäfte zu machen, und du suchst dir jemanden, der zu der Art passt, wie du Dienstleistungen einkaufen und Geschäfte machen willst. Die natürlichste Art zu sein ist also, du selbst zu sein, und dann Menschen zu finden, die mit genau diesem Menschen Geschäfte machen wollen. Und du hast es ja auf Konferenzen gesehen: Es gibt Leute, die bei Vertriebsterminen zaubern und jonglieren. Und es gibt Leute, die darauf bestehen, eine Präsentation zu halten und die Fragen bis zum Schluss aufzusparen. Das sind dramatisch unterschiedliche Ansätze. Und beide verdienen Geld, richtig? So wie ich das sehe: Es gibt 7 Milliarden Menschen auf der Welt, die noch nie mit mir Geschäfte gemacht haben. Irgendwo darunter sind also die 15 oder 20 Leute, mit denen ich Verträge abschließen muss, um ein profitables Unternehmen zu haben.
Ansage: Danke, dass Sie „MSP Breakthrough“ gehört haben, präsentiert von NinjaOne. Wenn Ihnen diese Folge gefallen hat, abonnieren Sie uns gerne, liken Sie uns oder hinterlassen Sie eine Bewertung.
Aber warten Sie, da kommt noch mehr!
Danke, dass Sie in diese Folge reingehört haben, wir hoffen, sie hat Ihnen gefallen. Für kommende Folgen haben wir eine starke Riege fantastischer Gäste am Start. Damit Sie deren Durchbrüche nicht verpassen, wählen Sie einfach eine der folgenden Abo-Optionen:
Wenn Ihnen diese Folge gefallen hat, hinterlassen Sie uns gerne eine Bewertung. Wir freuen uns über Ihr Feedback und schätzen Ihre Unterstützung sehr!
