Autor, conferenciante de renombre y pionero de los servicios gestionados, Karl Palachuk comparte historias transformadoras de sus anteriores MSP, los momentos clave que le llevaron a hacer negocios de otra manera y su visión sobre las ventajas de aportar personalidad a tu empresa.
Decir que Karl Palachuk ha contribuido al crecimiento de los servicios gestionados se queda muy corto. Sus libros y formaciones han influido en miles de propietarios de empresas de TI y les han ayudado a dar el salto del modelo break-fix a operaciones más escalables y rentables. Nuestro propio Channel Chief Advisor, Tom Watson, atribuye a Karl el mérito de haberle puesto en el buen camino para hacer crecer y vender su empresa.
Karl ha sido propietario de varias pequeñas empresas, entre ellas dos compañías de servicios gestionados de mucho éxito en Sacramento (California). Obtuvo su primera certificación de Microsoft en 1995 y su primer MCSE en 1999. Trabajó como ingeniero de sistemas en activo, con las manos en la masa, hasta enero de 2017.
Hoy ofrece servicios de coaching y consultoría a profesionales de TI de todos los tamaños.
En este episodio de MSP Breakthrough, Karl habla con Jonathan Crowe, de NinjaOne, y con Tom Watson, Channel Chief Advisor de NinjaOne, sobre la evolución del negocio de TI y el poder de unos contratos sólidos para hacer crecer un MSP, además de dar consejos muy valiosos para añadir una marca personal a tu empresa.
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Presentador: Este es «MSP Breakthrough», donde propietarios de MSP de éxito nos cuentan los momentos decisivos que les llevaron a dar el salto.
Tom: Karl, gracias por acompañarnos hoy. Esta es la serie de podcasts «MSP Breakthrough» de NinjaOne. Aquí hablamos con propietarios actuales y antiguos de MSP sobre los avances decisivos que les permitieron escalar su negocio. Hoy quizá sea un poco distinto, porque puede que nos metamos en otros temas. Puede que hablemos, por ejemplo, de uno de mis temas favoritos: ¿qué harías hoy? Pero además tienes toda esta experiencia, has sido propietario de un par de MSP. Y podemos hablar de las cosas más importantes que te pasaron y que te permitieron, básicamente, escalarlos y después venderlos.
Contratos, contratos y más contratos
Karl: Muy bien. Yo diría que una de las cosas más importantes que me pasaron fue que, desde el principio, empecé a firmar contratos. Había gestionado grandes despliegues de TI para grandes corporaciones y no sabía que en este sector la gente no firmaba contratos. Así que, desde el primer momento, yo firmaba contratos. Parece algo pequeño, pero los contratos no van de lo que entregas, van de la relación. Y una de las cosas que creo que la gente no sabe cuando empieza es que piensas que estás en el negocio de la tecnología, pero no: estás en el de los negocios. Y en cuanto empiezas a tratarlo como un negocio, de repente el dinero empieza a fluir.
Y una y otra vez te encuentras con gente que lleva muchísimo tiempo haciendo esto y no gana dinero. Y, sin excepción, creen que están en el mundo de la tecnología en vez de en el de los negocios. Por eso no gestionan ese lado de la relación. Solo quieren ir a arreglar cosas, lo cual está genial. Pero si lo único que quieres es ir a arreglar cosas, probablemente deberías ser empleado. Si lo que quieres es ganar dinero, entonces monta una empresa. Y claro, la gente cree que va a ganar dinero, pero también creemos que vamos a facturar 2000 horas al año.
Tom: Karl, eso me recuerda a algo que estoy bastante seguro de haber leído en uno de tus libros: hay gente que llega a un punto en el que intenta ofrecer servicios gestionados, se queda atascada y no saca nada al mercado. Y es un poco lo que acabas de decir: consigue que te firmen contratos, saca una oferta al mercado. ¿Voy bien? ¿Estoy recordando algo de uno de tus libros?
Karl: Sí. Mucha gente se queda atascada porque, en cierto modo, cree que quiere hacerlo, pero empieza a montar su lista, ya sabes, la típica lista de tres niveles, y se queda encallada intentando definirla. He trabajado con personas que han pasado un año intentando averiguar cuál es su oferta y casi me dan ganas de decir: ¿a quién le importa cuál sea tu oferta? Ofrece algo, porque lo puedes cambiar, ¿no? No lo estás grabando en piedra, lo estás imprimiendo en un papel y la semana que viene lo puedes cambiar. Así que, si ofreces algo y es un desastre, ofrece otra cosa. Siempre deberías estar ajustando tu negocio.
«Creo que nunca pasé tres años sin cambiar lo que ofrecíamos, porque estamos en tecnología. El mundo cambia constantemente. Así que tienes que tener esta mentalidad: lo «mejor» puede ser enemigo de lo «hecho», ¿no? La gente que busca la perfección solo se frena a sí misma.»
Jonathan: Totalmente.
Tom: Es un gran argumento. Te quedas ahí pensando: vaya, ¿hago este acuerdo a este precio? ¿Es el precio correcto? Y te atascas demasiado en esos detalles. Y la realidad es que donde de verdad vas a aprender a ofrecer servicios gestionados es sacando algún tipo de oferta, consiguiendo que alguien te firme un contrato, teniendo un stack. Y a partir de ahí vas a poder darte cuenta de qué no encajaba del todo, de que no vas a volver a hacerlo así, de que vas a cambiar tal cosa del stack o de que vas a redactar el contrato de otra manera. Pero lo principal que creo que aprendí de ti es: cobra por adelantado, pónselo fácil para pagar, ten una oferta y comunícasela al cliente en un contrato que firme. Y a partir de ahí, empieza a hacer ajustes para el siguiente.
«No hay nada más rentable que construir un negocio alrededor de tus clientes favoritos»
Karl: Exacto. Lo otro que hay que recordar es que a la gente le gusta hacer negocios con personas. Cuando monté mi segunda empresa de servicios gestionados, fui a ver a quienes habían sido mis mejores clientes en la primera. Y les dije: «Mira, solo necesito que firmes esto, y esto es lo que vamos a hacer de otra manera». Simplemente les conté lo que era. Y, al final del día, la única pregunta es: ¿quieres hacer negocios conmigo como tu proveedor de servicios de TI?
Y si la respuesta es sí, firma abajo, ¿no? Tus clientes ya te quieren. Así que, cuando vas y les dices «simplemente estamos subiendo un escalón en profesionalidad», creo que resulta muy fácil. La verdad es que nunca tuve ningún problema para convencer a la gente de que firmara cuando empezamos a hacer que todo el mundo pasara a contrato, porque todos querían trabajar con nosotros.
Jonathan: Karl, has mencionado que tuviste un segundo MSP. ¿Puedes contarnos un poco el contexto de cómo surgió? ¿Cuál fue el primero? ¿Qué pasó con él? ¿Cómo fue la transición?
Karl: Bueno, vendí mi primera empresa de servicios gestionados. Y parte del acuerdo de compra consistía en que yo recibía un pago, evidentemente cada mes, por ser el asesor principal del tipo que la compró, ¿no? Así que, básicamente, cambiamos las placas con el nombre, pero los dos seguíamos sentados en el mismo escritorio haciendo lo mismo de antes. Yo gestionaba los grandes proyectos, las relaciones públicas y el marketing, y todos los grandes proyectos de migración. Me gusta decir que era su personalidad externalizada, ¿no? Yo me encargaba de la parte del cliente. Y, después de un par de años, él vendió esa empresa. Y pensé: «Vale, pues aquí se acaba esto. Todo bien».
Y entonces antiguos clientes vinieron a verme y me dijeron: «Oye, con este nuevo no podemos». Y yo llevaba ya, técnicamente, unos años fuera del negocio. Así que decidí crear una empresa basada literalmente en los mejores clientes que había tenido en la primera. Todos ellos habían seguido mis consejos, pagaban el precio completo, programaban reuniones periódicas de hoja de ruta para analizar qué hacía su tecnología y hacia dónde iba. Eran clientes perfectos. Eran mis clientes de primer nivel. Así que construí una empresa a partir de ellos. Y te puedo decir que no hay nada más rentable que construir un negocio alrededor de tus clientes favoritos. No necesariamente los más rentables, sino tus favoritos, porque con ellos vas a ser rentable.
El reto de hacer negocios de otra manera
Jonathan: Es curioso: haciendo esta serie, siempre aparecen esos momentos de inflexión. Y, por definición, eso significa que hubo obstáculos, dificultades, barreras, ¿no? Nadie con quien hayamos hablado nos ha contado la historia simple de «monté el negocio, todo fue genial desde el primer día, ganamos un montón de dinero, vendimos y fue increíble». Siempre surgen dificultades de algún tipo. Y muchas veces, superarlas tiene que ver con circunstancias externas. El caso de Tom: la Gran Recesión le obligó a hacer negocios de otra manera y le puso en el camino de vender su empresa.
Y en otros ejemplos está muy ligado al nivel de facturación. Parece que suele ser en torno al medio millón, o al superar el millón; la gente lo cuenta en esos términos. Si piensas en tu trayectoria, igual no en la primera empresa, igual en la segunda, ¿hubo algo así, ya fuera un factor externo que te obligara a hacer las cosas de otra manera o momentos naturales que puedas señalar en los que tuviste que empezar a hacer negocios de otra forma?
Karl: Hay un momento que destaca especialmente. No me vi obligado a cambiar, pero lo vi como un punto de inflexión para hacer las cosas de otra manera. Fue allá por el año 2000, cuando Microsoft presentó Active Directory. Hubo mucha gente en nuestro sector que literalmente dijo: «No voy a aprender esta tecnología nueva». Y, por raro que suene hoy, pasó exactamente lo mismo cuando nos movimos al cloud. Pasó lo mismo cuando el mundo fue conquistado por Office 365. Y está pasando lo mismo con la gente que no quiere aprender Azure Active Directory, ¿no? En cada etapa hay personas que se autoexcluyen del mercado. Y lo que hice yo en el año 2000, que fue un auténtico punto de inflexión para mi empresa, fue decir: «Solo contrataré profesionales certificados por Microsoft y nos centraremos en la formación. Así que no incorporaremos a nadie al equipo que no mire al futuro y no esté dispuesto a aprender». Y eso, básicamente, nos situó, no necesariamente en la cima de la tecnología, pero sí lo suficientemente arriba para poder decir: «Mira, nuestra competencia puede tener a una persona certificada en plantilla. Nosotros tenemos a todo el mundo certificado».
Cuando tenía 12 técnicos, cada uno de ellos tenía al menos una certificación de Microsoft. Otra cosa importante, y esto Tom y yo lo tenemos en común, es que 2008 y 2009 fueron horribles. Tenía un montón de clientes relacionados de alguna manera con el sector inmobiliario: si vendían casas, cerraron; si construían casas, cerraron; si prestaban servicios al sector inmobiliario, cerraron o lo pasaron muy, muy mal. Y eso, sumado a un divorcio, hizo que 2009 fuera un año terrible para mí. De hecho, escribí una entrada en el blog del tipo «adiós y hasta nunca, 2009», vamos a seguir adelante. Pero en la vida vas a tener tragedias, ya sea un divorcio, la muerte de tus padres o una crisis de salud personal; las cosas pasan. Y puedes elegir verlo como una montaña que tienes que escalar o como un bache. Es fácil decirlo y difícil vivirlo. Pero si vas a estar en los negocios 10 o 20 años, vas a pasar por muchas cosas, y tienes que averiguar qué es importante y qué no, centrarte en lo importante y dejar que eso guíe tu empresa.
«Y, de nuevo, en la pequeña empresa estamos en un negocio de personas, así que tus clientes se reunirán a tu alrededor, te apoyarán y serán parte de lo que te empuja hacia delante en los momentos difíciles.»
Tom: Me parece buenísimo. Totalmente. Creo que eso nos lleva a un punto en el que podemos hablar de lo que viene, porque parece que la pandemia está dando un poco de tregua en este país. He recibido muchísimas preguntas de propietarios de MSP sobre cómo van a vender de ahora en adelante, sobre cómo han cambiado las cosas. Así que está generando muchas dudas. ¿Qué crees que va a marcar la diferencia, qué cosas tienen que hacer las empresas ahora que la pandemia se acaba? ¿Volvemos a como estaban las cosas o ha cambiado lo suficiente como para que tengas que cambiar tú como propietario de un MSP?
«No puedes bañarte dos veces en el mismo río»
Karl: Bueno, hago un podcast que se llama «Killing IT», con Dave Sobel y Ryan Morris. Y Dave y yo siempre discutimos sobre cuánto va a volver la gente a como estaban las cosas. Creo que la mayoría quiere volver pero, ojo, no puedes volver, eso es lo otro. Creo que, probablemente, al menos un 30 % de lo que ha pasado, un 20 % o un 30 % del cambio se va a quedar. Zoom nos va a acompañar para siempre; las reuniones online y las ventas online se van a quedar para siempre. Pero cuando digo que no puedes volver, ya sabes, hay un dicho antiguo: «No puedes bañarte dos veces en el mismo río». No es el mismo río y tú no eres la misma persona, ¿verdad?
Así que quieres volver, pero no puedes volver a cómo eran las cosas en 2019. Solo el ransomware, la inteligencia artificial y el machine learning han hecho que el mundo evolucione demasiado. Siempre llegan cambios nuevos, ya sea el paso al cloud o el paso a nuevas tecnologías, lo que sea; tienes que ir siempre hacia delante. Lo que sí creo es que tenemos una enorme oportunidad de repetir las victorias que logramos en 2020. La victoria de 2020 fue que nuestro sector dio la cara y ayudó a los clientes a pasar al trabajo en remoto, a hacerlo con eficacia, a conseguir el equipamiento que necesitaban para trabajar desde casa, a hacer reuniones por Zoom y todo eso. Y ahora lo siguiente, creo, es que todas y cada una de las personas que escuchan esto deberían programar una reunión con cada uno de sus clientes para preguntar: ¿cómo volvemos a la oficina? ¿Será por fases? ¿Vais a volver siquiera? ¿Será un departamento a la vez? ¿Necesitáis un Zoom montado en la sala de reuniones? ¿Qué cambios tecnológicos hacen falta? ¿Os habéis dado cuenta de que en realidad no necesitáis ese servidor de la sala de al lado y que lo podemos llevar al cloud?
Tom: Creo que es un gran consejo, programar eso con tus clientes. Porque, además de volver a la actividad normal, creo que probablemente hemos dado un giro en cómo vamos a gestionar la seguridad, el no ponerse enfermo y ese tipo de cosas, y en escuchar a tu cliente sobre qué espera de ti como empresa y en las visitas presenciales. Y asegurarte de que te adaptas un poco a eso y luego volver a mirar tu propia empresa y pensar: bueno, ahora nuestros clientes están preocupados por las enfermedades y antes no lo estaban.
Así que vamos a implantar los siguientes métodos de limpieza y, ¿sabes qué? Si estás enfermo en nuestra empresa, no vengas a trabajar, ese tipo de cosas. Creo que vamos a ver muchos cambios, pero tienes que hacer una combinación de lo que espera el cliente, lo que esperas tú y lo que razonablemente puedes hacer. E incluir eso en tus contratos y en tus negociaciones con los clientes; creo que así consigues que mucha gente se suba al barco. Probablemente hay mucho dinero por ganar siendo muy flexible en estos aspectos.
Karl: Exacto. Y yo las llamo reuniones de hoja de ruta: como mínimo una vez al año, pero lo ideal es dos o tres veces al año, deberías reunirte con tus clientes y simplemente preguntarles. Y esta es una oportunidad perfecta para decir: «Vale, ¿cómo os ha ido en la pandemia o en la recesión? ¿Habéis crecido? ¿Habéis reducido? ¿Hay tecnología nueva en vuestro sector que debería conocer? ¿Hay tendencias? ¿Ha desaparecido alguno de vuestros competidores? ¿Alguno ha sido comprado por otra empresa?»
¿Qué está pasando en vuestro negocio? Y, evidentemente, a los clientes les encanta hablar de su empresa y de sí mismos. Y tú puedes ir deduciendo qué significa todo eso para su tecnología. Lo mejor de las reuniones de hoja de ruta es que puedes tomar decisiones sobre el futuro sin gastar dinero hoy. Así que puedes decir: «Vale, cuando ese servidor cumpla tres años y medio, moveremos los datos al cloud y os pasaremos a almacenamiento en el cloud». Esa decisión se puede tomar seis meses antes sin gastar nada de dinero, así que hay mucha menos presión al tener esa conversación. Y luego, cuando llega el día, dices: «Oye, déjame que te haga un presupuesto para eso».
Cómo crear una marca personal en el negocio de TI
Jonathan: Karl, hay algo que quería preguntarte y que vuelve a una parte anterior de la conversación. Estás planteando algo muy importante: a la gente le gusta hacer negocios con personas. No se trata solo de vender tecnología; es un negocio y, al final del día, es un negocio para personas, ¿no? ¿En qué medida veías tus empresas, la primera, la segunda, todas, como una especie de extensión de ti mismo? Porque parece que mucho depende de las relaciones personales, de cómo se sienten tus clientes contigo como persona. Y, al mismo tiempo, también estás intentando construir una empresa que sea más grande que una sola persona, por si te atropella un autobús o pensando en una futura adquisición, para que alguien pueda llegar, comprar el negocio y hacerlo funcionar aunque tú ya no estés en la foto. Aunque resulta interesante, cuando hablas de tu primera empresa, que te quedaste un tiempo siendo precisamente esa cara visible. ¿Algún consejo sobre esto para quien está empezando y se pregunta cuánto debe hacer de su negocio una extensión de sí mismo frente a construir algo que pueda ser más grande?
Karl: Buena pregunta. Hice algo que en aquel momento no era consciente de estar haciendo: puse mucho de mi personalidad en mi empresa. Y ahora creo, como principio de actuación, que deberías crear la empresa que te encante y luego buscar gente que quiera hacer negocios a tu manera. Y no tengas miedo de que la gente te diga: «Oye, no encajas en este molde» o lo que sea. Un gran ejemplo: cuando hago marketing, tengo a una persona que me ayuda con el marketing. El 50 % de su trabajo es marketing. Y yo le digo: «¿Y qué tal si hacemos esto, esto y esto?». Su primera pregunta siempre es: ¿eso encaja con tu marca? Y ella conoce mi marca, porque es la forma en la que yo prefiero mostrarme en el mundo.
Así que no soy súper corporativo, pero tampoco voy por ahí en chanclas y pantalón corto a las oficinas de mis clientes. Tengo una forma de presentarme y a ella le lleva un tiempo captarla. Pero los clientes lo pillan. Y, mira, piensa en cómo eliges a quién le compras un coche, quién te da asesoramiento legal o quién te corta el césped: cada uno tiene su manera de hacer negocios, y tú encuentras a alguien que encaja con la forma en la que tú quieres comprar servicios y haces negocios con esa persona. Así que lo más natural para ti es ser tú mismo y luego encontrar a gente que quiera hacer negocios con quien tú eres. Y ya lo has visto en los congresos: hay gente que hace magia y hace malabares en las reuniones de ventas. Y hay gente que insiste en hacer una presentación de diapositivas y dejar las preguntas para el final. Son enfoques radicalmente distintos. Y los dos ganan dinero, ¿no? Yo lo veo así: hay 7000 millones de personas en el mundo que no han hecho negocios conmigo. Así que, en algún punto de esa cifra, están las 15 o 20 personas con las que necesito firmar un contrato para tener una empresa rentable.
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