Cómo despedir a unos clientes impulsó el crecimiento de este MSP

Conoce a un MSP que estaba dispuesto a renunciar al 25 % de sus ingresos despidiéndose de sus peores clientes. De lo único que se arrepiente es de no haberlo hecho antes.

Introducción:

Despedir a los clientes puede sonar contradictorio para los MSP, pero a veces es la decisión más inteligente para crecer. En esta historia real, Iván, propietario de un MSP, renunció al 25 % de sus ingresos al prescindir de sus clientes más difíciles, y acabó duplicando el valor de su negocio. Aprende cómo calificar a los clientes de la A a la D, mejorar la comunicación y dejar atrás las relaciones tóxicas puede mejorar la rentabilidad, el enfoque y el éxito a largo plazo de tu MSP.

Iván estaba nervioso. Estaba a punto de mantener una conversación incómoda con uno de sus clientes más antiguos y problemáticos. El tema de discusión era ya habitual: había otro desacuerdo sobre un pago que debía resolverse. Pero esta vez Iván tenía la documentación de su parte. Un acuerdo firmado en el que el cliente aceptaba pagar un cargo por desplazamiento en su próximo servicio.

Gracias a ese documento, la conversación pudo reducirse realmente a una pregunta extremadamente clara, aunque potencialmente incómoda: ¿cumpliría el cliente lo que se comprometió a hacer por escrito, o no?

«Él dijo que no. Y yo le dije: ‘bueno, en ese caso, aunque llevamos 10 años trabajando para ti, me temo que voy a tener que despedirte. Muchas gracias. Me pondré en contacto con la documentación del traspaso. Adiós’. Y colgué».

Iván estaba temblando al final de la llamada. Pero una vez pasada la adrenalina, se quedó con una fantástica sensación de liberación y alivio.

«Cuando se negó a pagar, me di cuenta de que no íbamos a poder cambiar esa relación», explica Iván. «No se puede trabajar con gente así, que dice una cosa y hace otra. Que te mienten e intentan manipularte y aprovecharse de ti. En ese momento teníamos que tomar una decisión clara. ¿Íbamos a seguir dejándonos intimidar por este tipo de clientes? ¿O habíamos decidido que ya era suficiente?»

En esta edición de la serie «MSP Zen» de NinjaOne exploramos lo impensable: despedir a tus clientes. A primera vista, es un concepto que parece bastante contraproducente. El objetivo obvio de cualquier empresa en crecimiento es captar clientes, ¿verdad? ¿Por qué querrías desvincularte de ellos?

Como veremos, despedir a los clientes no solo no es contraproducente, sino que en algunos casos es de sentido común. Para explicar por qué, y para ver cómo hacerlo con eficacia, volvamos a la historia de Iván.

En el momento de la llamada, Iván se las apañaba en TI él solo, con la ayuda ocasional de un empleado a tiempo parcial. Empezaba a ver resultados, pero seguía inmerso en trabajos de tipo break/fix con clientes como el que acababa de despedir. Sabía que tenía que dar el salto a un trabajo más rentable ofreciendo servicios gestionados a una clientela más consolidada, pero se sentía atascado. Así que había contratado a un asesor empresarial, que enseguida le dijo que hiciera dos cosas:

1. Subir sus precios.
2. Asignar a sus clientes calificaciones de la A a la D, siendo la A sus mejores clientes y la D los peores. Después, debía llevar a cabo una labor de difusión para intentar que cada uno de sus clientes que no fueran del tipo A subiera de nivel. Si al final seguía teniendo clientes D, debería despedirlos.

Y eso es lo que hizo Ivan.

Paso 1: evaluar a los clientes

Para ayudarle a clasificar a sus clientes, el asesor empresarial le proporcionó una matriz. Básicamente, la evaluación se reducía esencialmente a dos factores.

En primer lugar, ¿cómo de bueno era el cliente desde el punto de vista financiero? ¿A cuánto ascienden sus ingresos y cuál es su relación con los costes de mantenimiento?

«Si eran clientes muy pequeños, eso les hacía bajar automáticamente uno o dos escalones», explica Ivan. «Debido a la cantidad de gastos generales que conlleva atender a un cliente (en términos de tiempo técnico), administración, facturación, etc., simplemente no es tan rentable atender a clientes pequeños».

En segundo lugar, ¿cómo de sana era la relación con el cliente? ¿Pagan a tiempo? ¿Cuánto valoraban personalmente a Iván y el servicio que prestaba? ¿Le veían como un asesor de confianza y eran receptivos a sus recomendaciones? ¿O lo veían simplemente como otro coste a recortar?

«Según este criterio, los clientes de nivel A son aquellos con los que no tenemos que discutir sobre el pago, que pagan gustosamente el hardware por adelantado», dice Ivan. «Siguen nuestros procesos de creación de tickets. Nos llaman cuando una de sus impresoras deja de funcionar, sin esperar a que a todas les pase lo mismo y entrar en pánico porque se trata de una emergencia. Nos tratan como un recurso interno en lugar de como un contratista que les intenta vender constantemente».

En el otro extremo del espectro están los clientes de nivel D. «Son los que no quieren gastar dinero, discuten por todo y son un incordio en general», explica Ivan. En realidad, no hace falta una matriz para saber quiénes son. «Les preparas algo y luego cogen a su sobrino para que vaya a toquetearlo. ¿Y adivina qué? Después no funciona, y entonces es culpa tuya. Ese tipo de cosas sin sentido. Te llaman a las 10 de la noche y ya sabes lo que te van a pedir que hagas. Es: ‘Sé que no te he pagado en tres meses, pero ¿puedes venir a solucionarme el problema? Es una emergencia’».

Eso pone sobre la mesa un tercer criterio, más informal, que Iván utilizaba para calificar a sus clientes y que podría denominarse «prueba de identificación de llamadas». Así lo explica él:

«Si vieras a esa persona en la pantalla, ¿cuál sería tu reacción inmediata? Es, ‘Hey, este es nuestro gran cliente. Somos muy amigos de él/ella. Todo está en regla. No vamos a discutir sobre pagos. Están al día. Llaman para dar buenas noticias, como que se ha incorporado nuevo personal y necesitan nuevas máquinas, o que tienen un nuevo proyecto’».

«Es una llamada de un cliente A. La espero con impaciencia. Es del tipo de llamadas que quiero. Son felices. Son simpáticos. Son cercanos. Te hacen sonreír incluso antes de coger el teléfono».

«El otro extremo es cuando ves el número de un cliente D. Ahí es cuando tu reacción es, ‘Oh, Dios. ¿Podría alguien más responder esa llamada? No quiero tener que tratar más con esta gente’».

«Si vieras el nombre de esta persona en la pantalla de tu teléfono, ¿cuál sería tu reacción inmediata?»

Probablemente no te cueste distinguir entre clientes A y D. Las diferencias son evidentes. Sin embargo, las diferencias entre A y B y entre B y C pueden ser más sutiles.

Iván desglosa las posibles reacciones a una recomendación de actualización de copias de seguridad como ejemplo.

«Digamos que les decimos a nuestros clientes: ‘¿Sabéis qué? El sistema de copias de seguridad que os instalamos hace cinco años no está mal, pero probablemente deberíais pensar en sustituirlo y actualizarlo con algo más adecuado’».

«La respuesta de un cliente A puede ser: ‘Oh, eso es muy interesante. Bueno, envíame una propuesta de lo que piensas, y entonces le echaremos un vistazo, y tal vez lo incluyamos en el presupuesto del año que viene’. Actuamos como el departamento tecnológico de ese cliente, su CTO, y nos tratan como un recurso interno integrado».

«Los clientes B pueden decir: ‘Bueno, me vendiste esto hace cinco años. ¿Por qué ha dejado de ser útil?’ Habrá que vender más, porque aún nos estamos ganando ser un asesor de confianza».

«La gran diferencia con los clientes C es que no solo tienes que venderles tus conocimientos y capacidades, sino también el valor de invertir en TI y hacer las cosas bien desde el principio. Su reacción probablemente sea: ‘Vale, ¿cuál es la opción más barata?»

«Con los clientes D, sabes por dónde va a ir la conversación. Básicamente, no merece la pena tenerla. No les va a interesar».

Paso 2: subida de nivel de los clientes y transición a los servicios gestionados

Con las notas asignadas a sus clientes, ahora era el momento de intentar subirles de nivel. Para muchos, eso implicaba cambiarlos del modelo de asistencia técnica de break/fix con el que estaban familiarizados a una oferta de servicios gestionados.

«El objetivo era reducir las inconsistencias entre clientes, que todos tuvieran las mismas herramientas y formas de hacer las cosas», dice Ivan. Eso le haría la vida más fácil y le permitiría prestar un servicio mejor, más eficaz y más escalable. Pero, ¿cómo consiguió convencer a los clientes?

«Educar a la gente sobre lo que hacíamos exactamente por ellos fue la mitad de la batalla», dice Ivan. «Muchos clientes no sabían ni la mitad de cosas que hacíamos por ellos».

«Empezamos por detallar más las facturas que les enviábamos. En lugar de limitarnos a poner ‘Asistencia de enero: 100 dólares’ o lo que fuera, empezamos a enumerar los servicios que prestábamos: parches activos, actualizaciones de Windows, supervisión y gestión remotas, esto, aquello y lo de más allá. Entonces, empezamos a hablar con ellos y a explicarles que, cuando empezamos, solo hacíamos un poco de trabajo de reparación. Pero que aquí estaban todas las cosas que hacíamos para que sus sistemas fueran más fiables, duraderos y seguros».

«Muchos clientes no sabían ni la mitad de cosas que hacíamos por ellos».

Después de concienciarles, Iván, comenzó a trabajar en la facturación.

«Les decíamos: ‘Bueno, mirad, de media, vuestras facturas son estas. Nos gustaría domiciliar vuestros pagos. Y nos gustaría que pagueis de forma electrónica. Teniendo en cuenta todo lo que hemos descrito, hay un coste continuo asociado a la prestación de ese servicio. Si no pagáis vuestras facturas, obviamente tenemos que pagar las de nuestros proveedores, y eso significa que el antivirus que os suministramos tendrá que desactivarse porque no vamos a mantenerlo por vosotros».

«Empezamos a dar ejemplos concretos como ese, pequeños detalles y recordatorios para marcar la pauta. Y también les preguntábamos: ‘¿Habéis tenido algún problema grave con estas máquinas que revisamos?’ Si la respuesta era ‘no’, entonces podían darse cuenta del valor. Si la respuesta era ‘sí’, entonces era una oportunidad para hablar y arreglarlas».

Ivan explica que fue especialmente positivo mantener esas conversaciones cara a cara. «Diría: ‘Sabes, no recuerdo que hayamos hablado tranquilamente sobre tu TI. ¿Tienes media hora la semana que viene para repasar tu situación, lo que hemos hecho por ti y lo que sabemos que hay que hacer? Queremos hablar sobre las opciones y asegurarnos de que eres consciente de los riesgos y los problemas, y debatir sobre qué quieres que se haga al respecto, si es que quieres hacer algo».

«Lo planteábamos como una charla abierta, y al tener estas interacciones, pudimos convertir a muchos de nuestros clientes C en B, y a los clientes B en A». Todavía había algunos clientes D cuya respuesta era: ‘Bueno, ¿por qué no puedo seguir teniendo un antivirus gratuito?’, y esa no era una discusión que fuéramos a ganar. Así que, en esos casos, tuvimos que dar el siguiente paso».

Paso 3: despedir a los clientes

Los clientes son el alma de tu negocio. Pero ningún cliente viene sin un coste.

Los malos clientes no son algo que se sufra a la ligera. Los costes asociados a su mantenimiento pueden ser más elevados y amplios de lo que piensas.

«Hay una frase que dice: ‘La forma en que haces algo es la forma en que haces todo’», dice Ivan.

«Si tienes una tienda y permites que entre un montón de gente sospechosa, ¿qué dice eso de ti y de tu tienda? ¿Y qué tipo de gente atrae? ¿Qué actitud tienen tus técnicos cuando tratan todo el tiempo con esa gente?»

«No puedes pasar de ayudar a alguien que está comprando Gucci un minuto a tener que lidiar con otro que es grosero y trata de estafarte pidiéndote un crédito para poder comprarse otro. No puedes alternar entre los dos. Desanima a otros clientes. Significa que no puedes ofrecer el nivel de servicio que te gustaría».

«Hay una frase que dice: ‘La forma en que haces algo es la forma en que haces todo’».

«Si tengo un cliente en break/fix que no quiere pagar por un producto RMM, tengo que tomar una decisión. O bien proporciono el RMM sin coste alguno, simplemente porque me va a facilitar la vida, o no lo proporciono porque no están dispuestos a pagarlo. Pero luego, cuando ese cliente llama, tengo que pedirle que se conecte a algo, que haga esto y lo otro, etcétera. Se han empeñado en dificultarme y hacerme perder tiempo para ayudarles, lo que significa que no puedo ser eficiente. No puedo crecer».

Era hora de dejar libres a sus insalvables clientes de nivel D. Iván empezó por el peor nivel, y a lo largo de varios meses fue subiendo en la lista. En la mayoría de los casos, las rupturas con los clientes se resolvieron por correo electrónico de forma educada, clara y profesional.

No fue fácil. A corto plazo, el impacto en sus resultados era un poco aterrador. Al despedir a sus peores clientes, Iván vio desaparecer el 25 % de los ingresos de su empresa. Sin embargo, al mismo tiempo, se dio cuenta de que esos clientes habían estado ocupando aproximadamente el 40 % de su tiempo. Sin ellos, pudo redistribuir ese tiempo de forma más productiva. Hablaba más con sus mejores clientes. Consiguió más proyectos y más referencias. Dedicó tiempo a mejorar su oferta, así como la forma de comunicarla.

Y en poco tiempo, los resultados empezaron a hablar por sí solos. Su negocio floreció.

Han pasado más de cinco años desde aquella primera llamada telefónica. La empresa de Ivan, Astaris, tiene ahora una plantilla de ocho empleados a tiempo completo y uno a tiempo parcial. Trabajan con clientes más grandes, amables y comprometidos. La asistencia que prestan es mejor y más rentable. Los proyectos en los que trabajan son más emocionantes. En general, todo el mundo está más contento. Hay mucho menos estrés.

Siguen surgiendo problemas, pero cuando lo hacen, los clientes realmente crean tickets. El teléfono de Iván ya no suena constantemente como antes y, cuando lo hace, ya no siente náuseas.

«Quedarse atascado con malos clientes haciendo break/fix es paralizante. Significa un flujo de caja erróneo. Significa que no puedes escalar más allá de ti y de tu tiempo. Una vez prestado el servicio, los clientes no quieren pagar. No quieren invertir. Acabas mezclado con un montón de usuarios particulares. No es un entorno feliz y brillante en el que estar», dice Ivan. «Es muy competitivo, muy sensible a los precios y, básicamente, agotador. Y, sí, acabas limpiando infecciones de ransomware a diestro y siniestro. ¿Quién quiere pasarse el día haciendo eso?»

«Decidimos hacernos cargo de nuestra situación, en lugar de permitir que siguiera haciéndose cargo de nosotros. Elegimos una forma diferente de dirigir nuestro negocio y, una vez que tomamos esa decisión, nos comprometimos plenamente con ella. Lo único que lamento es no haberlo hecho antes».

Posdata:

Decidimos ponernos en contacto con Ivan después de ver su atenta respuesta a este hilo en el subreddit r/msp. Ivan nos animó a compartir su historia y dijo que estaría encantado de responder a cualquier pregunta de otros MSP sobre este post y su experiencia. Son personas generosas como Ivan (ivantsp) las que hacen de r/msp un gran recurso.

Lecturas y recursos relacionados:

• Kit de transición de un sistema de soporte break/fix a servicios gestionados
• Tarjeta de puntuación de clientes MSP

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