Pontos principais
- A demissão de clientes ruins de MSP pode acelerar o crescimento. Concentrar-se nos clientes certos pode levar a maiores lucros, menos estresse e relacionamentos mais sólidos.
- A classificação do cliente gera uma melhor tomada de decisão. A classificação dos clientes com base na lucratividade, na confiabilidade do pagamento e no comportamento ajuda os MSPs a identificar em quais deles investir.
- A comunicação e a educação melhoram a retenção de clientes.
- Clientes tóxicos esgotam o tempo e o moral. Manter clientes problemáticos pode levar à ineficiência, ao esgotamento e à perda de oportunidades de trabalho mais bem remunerado.
- O desligamento estratégico de clientes é um bom negócio. Deixar de lado os clientes não pagantes ou desrespeitosos fortalece a reputação da marca e atrai o tipo certo de clientes.
Conheça um MSP que estava disposto a dar as costas a 25% de sua receita ao se despedir de seus piores clientes. Seu único arrependimento é não ter feito isso antes.
Resumo introdutório:
Demitir clientes pode parecer contraintuitivo para os MSPs, mas às vezes é a medida mais inteligente para o crescimento. Nessa história do mundo real, Ivan, proprietário de um MSP, perdeu 25% de sua receita ao cortar seus clientes mais difíceis – e acabou dobrando seus negócios. Saiba como classificar os clientes de A a D, melhorar a comunicação e abandonar os relacionamentos tóxicos pode transformar a lucratividade, o foco e o sucesso de longo prazo do seu MSP.
Ivan estava tenso. Ele estava prestes a ter uma conversa desconfortável com um de seus clientes mais antigos e problemáticos. O tópico da discussão era muito familiar – havia outro desacordo sobre o pagamento que precisava ser resolvido. Mas, dessa vez, Ivan tinha a documentação a seu favor. Um acordo assinado de que o cliente pagaria uma taxa de chamada para seu próximo trabalho.
Graças a esse documento, a conversa poderia realmente ser reduzida a uma pergunta extremamente clara, embora potencialmente incômoda: O cliente cumpriria ou não o que concordou em fazer por escrito?
“Ele disse que não estava. E eu disse: ‘Bem, nesse caso, apesar de estarmos trabalhando para você há 10 anos, receio que terei de demiti-lo’. Muito obrigado. Entrarei em contato com a documentação de entrega. Adeus E eu desliguei.”
Ivan estava tremendo ao final da ligação. Mas depois que a adrenalina passou, ele ficou com uma sensação fantástica de conclusão e alívio.
“Quando ele se recusou a pagar, isso me disse que não conseguiríamos mudar esse relacionamento”, explica Ivan. “Não se pode trabalhar com pessoas assim, que dizem uma coisa e fazem outra. Que mentem para você e tentam manipulá-lo e tirar vantagem de você. Naquele momento, tínhamos uma decisão clara a tomar. Será que continuaríamos a nos permitir ser intimidados por esses tipos de clientes? Ou decidimos que já tínhamos tido o suficiente?”
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Nesta edição da série “MSP Zen” da NinjaOne, estamos explorando o impensável – demitir seus clientes. À primeira vista, é um conceito que parece flagrantemente contraproducente. O objetivo óbvio de qualquer empresa em crescimento é adquirir clientes, certo? Por que diabos você gostaria de mostrar a porta a qualquer um deles?
Como veremos, não só demitir clientes não é contraproducente, como, em certos casos, é apenas bom senso. Para explicar o motivo e explicar como fazer isso de forma eficaz, vamos voltar ao Ivan.
Na época dessa ligação telefônica, Ivan estava se sustentando como uma empresa de TI de um homem só, com um funcionário adicional em meio período. Ele estava começando a ver tração, mas também ainda estava atolado em trabalhos de reparo e quebra com clientes exatamente como o que ele acabou de descrever como demitido. Ele sabia que precisava dar o salto para um trabalho mais lucrativo, oferecendo serviços gerenciados a uma clientela mais madura, mas se sentia preso. Então, ele contratou um coach de negócios, que prontamente lhe disse para fazer duas coisas:
- Aumentar seus preços.
- Atribua a seus clientes notas de A a D, sendo A seus melhores clientes e D seus clientes de pesadelo. Em seguida, ele deve realizar um trabalho de contato para tentar fazer com que cada um de seus clientes não A suba uma nota. Se, no final, ele ainda tivesse clientes D, deveria demiti-los.
Foi isso que Ivan fez.
Etapa 1: Atribuição de notas a clientes
Para ajudar a classificar seus clientes, o coach de negócios forneceu uma matriz. Essencialmente, porém, a avaliação se resumiu a dois fatores.
Primeiro, qual era a qualidade do cliente do ponto de vista financeiro? Quanto de receita eles estavam gerando e como isso se comparava com os custos envolvidos na manutenção deles?
“Se fossem clientes muito pequenos, isso automaticamente os colocava em um ou dois níveis abaixo”, explica Ivan. “Devido à quantidade de despesas gerais envolvidas no atendimento a qualquer cliente – em termos de tempo técnico, administração, faturamento, etc. – simplesmente não é tão lucrativo atender a pequenos clientes.”
Em segundo lugar, quão saudável era o relacionamento com o cliente? Eles pagaram em dia? Quanto eles valorizavam pessoalmente o Ivan e o serviço que ele estava prestando? Eles o viam como um consultor de confiança e eram receptivos às suas recomendações? Ou eles o viam simplesmente como mais um custo a ser subestimado?
“De acordo com esse critério, os clientes ‘Grau A’ são aqueles com os quais não temos que discutir sobre o pagamento, que pagam antecipadamente e com prazer pelo hardware”, diz Ivan. “Eles seguem nossos processos para arrecadar ingressos. Eles nos ligam quando uma de suas impressoras para de se comportar, em vez de esperar até que todas parem de se comportar e entrar em pânico por se tratar de uma emergência. Eles nos tratam como um recurso interno, e não como uma empresa contratada adversária que tenta constantemente vender para eles do outro lado da mesa.”
No outro extremo do espectro estão os clientes de “grau D”. “Eles são aqueles que não gastam dinheiro, que discutem tudo e que são, em geral, muito chatos”, explica Ivan. Na verdade, você não precisa de uma matriz para saber quem eles são. “Você prepara algo para eles e depois eles pedem ao sobrinho para mexer com isso. E adivinhe só? Depois, não funciona, e a culpa é sua. Esse tipo de bobagem. Agora você recebe uma ligação deles às 10 horas da noite e sabe o que eles vão pedir para você fazer. É: ‘Sei que não lhe paguei por três meses, mas você pode vir e apagar meu incêndio? É uma emergência”
Isso traz à tona um terceiro critério, mais informal, que Ivan usava para avaliar seus clientes e que pode ser chamado de “teste de identificação de chamadas” Vou deixá-lo explicar.
“Se você visse essa pessoa aparecer no visor do seu aparelho, qual seria sua reação imediata? É: ‘Ei, este é o nosso grande cliente. Somos muito amigos dele/ dela. Tudo é honesto. Não vamos discutir sobre pagamentos. Eles estão atualizados. Eles estão ligando para compartilhar boas notícias, como a entrada de novos funcionários e a necessidade de novas máquinas, ou um novo projeto'”
“Essa é uma chamada de um cliente ‘A’. Estou ansioso por essa chamada. Essas são as chamadas que eu quero. Eles estão felizes. Eles são amigáveis. Eles são envolventes. Eles fazem você sorrir antes mesmo de atender ao telefone”
“Do outro lado, você tem a identificação de um cliente ‘D’ aparecendo. É nesse momento que sua reação é: ‘Oh, Deus. Alguém mais poderia atender a essa chamada? Eu realmente não quero mais ter que lidar com essas pessoas'”
“Se você visse essa pessoa aparecendo no visor do seu aparelho, qual seria sua reação imediata?”
Você provavelmente não terá problemas para distinguir entre clientes A e D. As diferenças são claras. As diferenças entre A’s e B’s e B’s e C’s, no entanto, podem ser mais sutis.
Ivan detalha as possíveis reações a uma recomendação de upgrade de backup como exemplo.
“Digamos que digamos aos nossos clientes: ‘Sabe de uma coisa? O sistema de backup que implementamos para você há cinco anos não é ruim, mas você provavelmente deveria pensar em substituí-lo e atualizá-lo com algo mais inteligente'”
“A resposta de um cliente A pode ser: ‘Ah, isso é muito interessante. Bem, envie-me uma proposta do que você acha, e então daremos uma olhada e talvez a incluiremos no orçamento do próximo ano” Estamos atuando como o departamento de tecnologia do cliente, seu CTO, e eles nos tratam como um recurso interno integrado.”
“Os clientes B podem dizer: ‘Bem, você me vendeu essa coisa há cinco anos. Por que ele não é mais adequado para o propósito? Haverá mais vendas envolvidas, pois ainda estamos conquistando nosso caminho para nos tornarmos um consultor de confiança.”
“A grande diferença com os clientes C é que você não está apenas vendendo a eles seus conhecimentos e habilidades, mas também precisa convencê-los sobre o valor de investir em TI e de fazer as coisas da maneira certa em primeiro lugar. A reação deles provavelmente será: ‘Ok, qual é a opção mais barata?
“Com os clientes D, você sabe qual será o rumo da conversa. Basicamente, não vale a pena tê-lo. Eles não vão se interessar”
Etapa 2: Aumentando o nível dos clientes e fazendo a transição para os serviços gerenciados
Com as notas atribuídas a seus clientes, agora era hora de tentar elevar o nível de cada um deles. Para muitos, isso envolveu a migração do modelo de suporte de reparo/quebra com o qual estavam familiarizados para uma oferta de serviços gerenciados.
“O objetivo era reduzir as inconsistências entre os clientes, para que todos usassem as mesmas ferramentas e formas de fazer as coisas”, diz Ivan. Isso facilitaria sua vida e lhe permitiria oferecer um serviço melhor, mais eficiente e mais escalável. Mas como ele conseguiu a adesão dos clientes?
“Educar as pessoas sobre o que exatamente estávamos fazendo por elas foi metade da batalha”, diz Ivan. “Muitos clientes não percebiam metade das coisas que estávamos fazendo por eles.”
“Começamos colocando mais detalhes nas faturas que enviávamos. Em vez de apenas dizer “suporte em janeiro: US$ 100″ ou o que quer que fosse, começamos a listar os serviços que estávamos prestando: aplicação de patches ativos, atualizações do Windows, monitoramento e gerenciamento remotos, isso, aquilo e outra coisa. Então, começamos a conversar com eles, explicando que, quando começamos, estávamos apenas fazendo um pouco de trabalho de reparo. Mas agora aqui estão todas as coisas que estamos fazendo em um esforço para tornar seus sistemas mais confiáveis, duradouros e seguros.”
“Muitos clientes não percebiam metade das coisas que estávamos fazendo por eles.”
Depois que Ivan os instruiu, ele voltou sua atenção para o faturamento.
“Nós dizíamos: ‘Bem, veja, suas contas em média são estas. Gostaríamos de colocá-lo em ordem permanente ou débito direto. E gostaríamos que você pagasse eletronicamente. Considerando tudo o que descrevemos, há um custo contínuo associado à prestação desse serviço. Se você não pagar suas contas, obviamente teremos que pagar as contas de nossos fornecedores, e isso significa que o antivírus que fornecemos a você terá que ser desativado, pois não vamos carregá-lo para você'”
“Começamos a dar exemplos específicos como esse, apenas pequenos detalhes e lembretes para definir o tom. E também perguntaríamos: “Você já teve algum problema sério com as máquinas que cuidamos? Se a resposta fosse “não”, então eles poderiam ver o valor. Se a resposta fosse ‘sim’, então era uma oportunidade de falar sobre como consertar o problema.”
Ivan explica que foi particularmente bom ter essas discussões cara a cara. “Eu diria: ‘Sabe, não tivemos uma conversa sobre sua TI desde que me lembro. Você tem meia hora na semana que vem para fazer um resumo de onde você está, o que temos feito por você e o que sabemos que precisa ser feito? Queremos discutir as opções e nos certificar de que você está ciente dos riscos e problemas, e conversar sobre o que, se for o caso, você quer fazer a respeito'”
“Nós o enquadrávamos como um bate-papo aberto e, com essas interações, conseguimos transformar muitos de nossos clientes C em clientes B e clientes B em clientes A. Ainda havia alguns clientes da D cuja resposta seria: “Bem, por que não posso continuar a ter antivírus gratuito?” e esse simplesmente não era um argumento que iríamos vencer. Então, nesses casos, tivemos que dar o próximo passo.”
Etapa 3: Demissão de clientes
Os clientes são a força vital de sua empresa. Mas nenhum cliente vem sem um custo.
Clientes ruins não são algo para se sofrer levianamente. Os custos associados a mantê-los podem ser mais altos e mais extensos do que você imagina.
“Há uma frase que diz: ‘A maneira como você faz qualquer coisa é a maneira como você faz tudo'”, diz Ivan.
“Se você administra uma loja de varejo e permite que um monte de pessoas mal-intencionadas entrem e fiquem na sua loja, o que isso diz sobre você e sua loja? E que tipo de pessoas isso atrai? Que tipo de atitude seus técnicos têm quando estão lidando com essas pessoas o tempo todo?
“Você não pode deixar de ajudar alguém que está comprando Gucci em um minuto para lidar com alguém que está sendo abusivo e tentando enganá-lo para obter crédito no minuto seguinte. Não é possível alternar entre os dois. Isso afasta outros clientes. Isso significa que você não pode oferecer o nível de serviço que gostaria.”
“Há uma frase que diz: ‘A maneira como você faz qualquer coisa é a maneira como você faz tudo’.”
“Se eu tiver um cliente em situação de emergência que não quer pagar por um produto de RMM, tenho que fazer uma escolha. Ou eu forneço o RMM sem custo, apenas porque ele facilitará minha vida, ou não o forneço porque eles não estão dispostos a pagar por ele. Mas, quando o cliente liga, preciso pedir que ele faça login em algo, que faça isso e aquilo, e assim por diante. Eles insistiram em tornar mais difícil e demorado para mim ajudá-los, o que significa que não posso ser eficiente. Não consigo escalar”
Era hora de soltar seus clientes D insalváveis. Ivan começou com o pior e, em um período de meses, foi subindo na lista. Na maioria das vezes, os rompimentos eram tratados por e-mails educados, claros e profissionais.
Não foi fácil. E, a curto prazo, o impacto em seus resultados financeiros foi um pouco assustador. Ao demitir seus piores clientes, Ivan viu 25% da receita de sua empresa desaparecer. Ao mesmo tempo, porém, ele percebeu que esses clientes estavam ocupando cerca de 40% do seu tempo. Sem eles, ele pôde redistribuir esse tempo de forma mais produtiva. Ele conversava mais com seus melhores clientes. Ele conseguiu mais projetos com eles, além de mais indicações. Ele dedicou tempo para melhorar sua oferta, bem como a forma de comunicá-la.
E, em pouco tempo, os resultados começaram a falar por si mesmos. Seus negócios prosperaram.
Cinco anos e meio depois daquela primeira ligação telefônica. A empresa de Ivan, Astaris, agora tem uma equipe de oito funcionários em tempo integral e um funcionário em tempo parcial. Eles estão trabalhando com clientes maiores que são amigáveis e engajados. O suporte que eles estão fornecendo é melhor e mais lucrativo. Os projetos em que estão trabalhando são mais interessantes. No geral, todos estão mais felizes. Muito menos estressado.
Os problemas ainda ocorrem, mas, quando ocorrem, os clientes realmente geram tíquetes. O telefone de Ivan não está mais tocando constantemente como antes e, quando isso acontece, ele não se sente mais fisicamente enjoado.
“Ficar preso a clientes ruins que fazem reparos é incapacitante. Isso significa um fluxo de caixa irregular. Isso significa que você não pode escalar além de você e do seu tempo. Depois que o serviço é prestado, os clientes não querem pagar. Eles não querem investir. Você acaba se misturando a uma série de usuários domésticos. Não é um espaço feliz e brilhante para se estar”, diz Ivan. “É altamente competitivo, altamente sensível ao preço e basicamente exaustivo. E, sim, você acaba limpando infecções de ransomware a torto e a direito. Quero dizer, quem quer passar seus dias fazendo isso?”
“Decidimos assumir o controle de nossa situação, em vez de permitir que ela continue assumindo o controle sobre nós. Escolhemos uma maneira diferente de administrar nossos negócios e, uma vez que fizemos essa escolha, nos comprometemos totalmente com ela. Meu único arrependimento é não ter feito isso antes.”
Combine seu excelente serviço de MSP com uma ferramenta de gerenciamento de TI de alto desempenho.
Pós-escrito:
Fui inspirado a entrar em contato com Ivan depois de ver sua resposta atenciosa a este tópico no subreddit r/msp. Ivan me incentivou a criar um link para o tópico e disse que ficaria feliz em responder a quaisquer perguntas de outros MSPs sobre essa publicação e sua experiência. São pessoas generosas como Ivan (ivantsp) que fazem do r/msp um ótimo recurso.
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