Schlüsselpunkte
- Die Trennung von ungeeigneten MSP-Kunden kann das Wachstum beschleunigen. Wer sich auf die richtige Kundschaft konzentriert, erzielt höhere Gewinne, hat weniger Stress und pflegt stärkere Beziehungen.
- Die Bewertung der Kundschaft verbessert die Entscheidungsfindung. Wer Kundinnen und Kunden nach Rentabilität, Zahlungszuverlässigkeit und Verhalten einstuft, erkennt als MSP leichter, in wen sich Investitionen lohnen.
- Kommunikation und Aufklärung stärken die Kundenbindung.
- Schwierige Kundschaft kostet Zeit und schadet der Stimmung im Team. Wer problematische Kundschaft behält, riskiert Ineffizienz, Überlastung und entgangene Chancen auf besser bezahlte Aufträge.
- Eine strategische Beendigung von Kundenbeziehungen ist gutes Geschäft. Sich von säumiger oder respektlos auftretender Kundschaft zu lösen, stärkt den Ruf der Marke und zieht die passende Kundschaft an.
Lernen Sie einen MSP kennen, der bereit war, auf 25 % seines Umsatzes zu verzichten, indem er sich von seinen schwierigsten Kunden verabschiedete. Sein einziges Bedauern: dass er es nicht früher getan hat.
Einführende Zusammenfassung:
Die Trennung von Kunden mag für MSPs widersinnig klingen, ist aber manchmal der klügste Schritt für das MSP-Wachstum. In dieser wahren Geschichte verzichtete Ivan, Inhaber eines MSPs, auf 25 % seines Umsatzes, indem er sich von seinen schwierigsten Kunden trennte, und verdoppelte letztlich sein Geschäft. Erfahren Sie, wie die Bewertung der Kundschaft von A bis D, eine bessere Kommunikation und der Abschied von belastenden Beziehungen die Rentabilität, den Fokus und den langfristigen Erfolg Ihres MSPs verändern können.
Ivan war angespannt. Er stand kurz vor einem unangenehmen Gespräch mit einem seiner ältesten und schwierigsten Kunden. Das Thema war ihm nur allzu vertraut: Es gab erneut eine Meinungsverschiedenheit über eine Zahlung, die geklärt werden musste. Dieses Mal hatte Ivan jedoch Unterlagen auf seiner Seite, nämlich eine unterzeichnete Vereinbarung, in der der Kunde zugesagt hatte, für seinen nächsten Einsatz eine Einsatzpauschale zu zahlen.
Dank dieses Dokuments ließ sich das Gespräch auf eine äußerst klare, wenn auch möglicherweise unangenehme Frage reduzieren: Würde der Kunde einhalten, was er schriftlich zugesagt hatte, oder nicht?
„Er sagte, er werde es nicht tun. Daraufhin habe ich geantwortet: ‚Dann muss ich mich leider von Ihnen trennen, auch wenn wir seit zehn Jahren für Sie arbeiten. Vielen Dank. Ich melde mich mit der Übergabedokumentation. Auf Wiedersehen.‘ Und dann habe ich aufgelegt.“
Ivan zitterte am Ende dieses Telefonats. Sobald das Adrenalin jedoch nachgelassen hatte, blieb ein großartiges Gefühl von Abschluss und Erleichterung zurück.
„Als er sich weigerte zu zahlen, wurde mir klar, dass wir diese Beziehung nicht mehr ändern konnten“, erklärt Ivan. „Mit solchen Menschen kann man nicht zusammenarbeiten, denn sie sagen das eine und tun das andere. Sie belügen einen, versuchen, einen zu manipulieren, und nutzen einen aus. An diesem Punkt mussten wir eine klare Entscheidung treffen. Wollten wir uns weiterhin von solchen Kunden schikanieren lassen? Oder hatten wir beschlossen, dass es genug war?“
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In dieser Ausgabe der Reihe „MSP Zen“ von NinjaOne widmen wir uns dem Undenkbaren: der Trennung von der eigenen Kundschaft. Auf den ersten Blick wirkt dieses Konzept eindeutig kontraproduktiv. Schließlich ist das offensichtliche Ziel jedes wachsenden Unternehmens, Kundschaft zu gewinnen, oder? Warum um alles in der Welt sollte man jemandem die Tür weisen?
Wie wir sehen werden, ist die Trennung von Kundschaft nicht nur nicht kontraproduktiv, sondern in bestimmten Fällen schlicht gesunder Menschenverstand. Um zu erklären, warum das so ist und wie man dabei wirksam vorgeht, kehren wir zu Ivan zurück.
Zum Zeitpunkt jenes Telefonats kam Ivan als Einpersonen-IT-Betrieb mit einer weiteren Teilzeitkraft über die Runden. Er gewann allmählich an Fahrt, steckte aber weiterhin in Break/Fix-Aufträgen fest, und zwar bei Kundschaft, die genau jener glich, von der er sich gerade getrennt hatte. Er wusste, dass er den Sprung zu profitableren Aufträgen wagen musste, indem er Managed Services für eine reifere Kundschaft anbot, doch er fühlte sich festgefahren. Deshalb hatte er sich ein Business-Coaching genommen, das ihm umgehend zwei Dinge nahelegte:
- Seine Preise zu erhöhen.
- Seiner Kundschaft Noten von A bis D zuzuweisen, wobei A für die besten und D für die Albtraum-Kundschaft stand. Anschließend sollte er auf jede Kundschaft zugehen, die nicht mit A bewertet war, um sie um eine Note nach oben zu bringen. Sollte es am Ende noch D-Kundschaft geben, sollte er sich von ihr trennen.
Genau das tat Ivan.
Schritt 1: Kunden Noten zuweisen
Als Hilfestellung bei der Bewertung stellte ihm das Coaching eine Matrix zur Verfügung. Im Kern liefen die Kriterien jedoch auf zwei Faktoren hinaus.
Erstens: Wie gut war die Kundschaft aus finanzieller Sicht? Wie viel Umsatz brachte sie ein, und wie verhielt sich dieser zu den Kosten ihrer Betreuung?
„Wenn es sehr kleine Unternehmen waren, wurden sie dadurch quasi automatisch um ein bis zwei Noten abgewertet“, erklärt Ivan. „Wegen des Gemeinkostenaufwands, der mit der Betreuung jeder Kundschaft verbunden ist, also Zeit des technischen Personals, Verwaltung, Rechnungsstellung und so weiter, ist die Betreuung kleiner Unternehmen schlicht nicht so profitabel.“
Zweitens: Wie gesund war die Beziehung zur Kundschaft? Zahlte sie pünktlich? Wie sehr schätzte sie Ivan persönlich und die Leistung, die er erbrachte? Sah sie in ihm einen vertrauenswürdigen Berater, und war sie offen für seine Empfehlungen? Oder betrachtete sie ihn lediglich als einen weiteren Kostenfaktor, den es zu drücken galt?
„Nach diesen Kriterien ist ‚A-Kundschaft‘ diejenige, mit der wir nicht um Zahlungen feilschen müssen und die Hardware gern im Voraus bezahlt“, sagt Ivan. „Sie hält sich an unsere Abläufe zur Ticketerstellung. Sie ruft uns an, wenn ein Drucker Probleme macht, statt zu warten, bis alle ausgefallen sind, und dann in Panik zu geraten, weil es ein Notfall ist. Sie behandelt uns wie eine interne Ressource und nicht wie einen gegnerischen Auftragnehmer, der ihr am Verhandlungstisch ständig etwas verkaufen will.“
Am anderen Ende des Spektrums steht die „D-Kundschaft“. „Das sind diejenigen, die kein Geld ausgeben wollen, die über alles feilschen und die ganz allgemein eine einzige Zumutung sind“, erklärt Ivan. Tatsächlich braucht man keine Matrix, um zu wissen, um wen es sich handelt. „Man richtet etwas für sie ein, und dann lassen sie ihren Neffen daran herumbasteln. Und raten Sie mal, was passiert? Danach funktioniert es nicht mehr, und es ist natürlich Ihre Schuld. Solcher Unsinn eben. Abends um zehn kommt dann ein Anruf, und man weiß genau, worum man gebeten wird: ‚Ich weiß, dass ich Sie seit drei Monaten nicht bezahlt habe, aber können Sie kommen und meinen Brand löschen? Es ist ein Notfall.‘“
Damit kommen wir zu einem dritten, informelleren Kriterium, mit dem Ivan seine Kundschaft bewertete und das man als „Anruferkennungs-Test“ bezeichnen könnte. Ich überlasse es ihm, dieses selbst zu erklären.
„Wenn Sie diese Person auf Ihrem Display sehen würden, wie wäre Ihre unmittelbare Reaktion? Denken Sie dann: ‚Das ist unsere großartige Kundschaft. Wir verstehen uns richtig gut mit ihr. Alles ist in Ordnung. Wir werden uns nicht über Zahlungen streiten. Sie sind auf dem aktuellen Stand. Sie rufen an, um gute Nachrichten zu teilen, etwa dass neues Personal dazukommt und neue Geräte benötigt werden oder dass ein neues Projekt ansteht.‘“
„Das ist der Anruf einer ‚A‘-Kundschaft. Auf diesen Anruf freue ich mich. Solche Anrufe möchte ich. Die Leute sind zufrieden, freundlich und aufgeschlossen. Sie bringen einen zum Lächeln, noch bevor man abgenommen hat.“
„Am anderen Ende steht die Anzeige einer ‚D‘-Kundschaft. Dann ist die Reaktion eher: ‚Oh Gott. Kann bitte jemand anderes diesen Anruf annehmen? Mit diesen Leuten möchte ich wirklich nichts mehr zu tun haben.‘“
„Wenn Sie diese Person auf Ihrem Display sehen würden, wie wäre Ihre unmittelbare Reaktion?“
Die Unterscheidung zwischen A- und D-Kundschaft dürfte Ihnen leichtfallen, denn die Unterschiede sind eindeutig. Zwischen A und B sowie zwischen B und C fallen sie jedoch oft subtiler aus.
Als Beispiel schildert Ivan mögliche Reaktionen auf die Empfehlung eines Backup-Upgrades.
„Nehmen wir an, wir sagen unserer Kundschaft: ‚Wissen Sie was? Das Backup-System, das wir vor fünf Jahren für Sie eingerichtet haben, ist nicht schlecht, aber Sie sollten wahrscheinlich über einen Austausch und ein Upgrade auf etwas Intelligenteres nachdenken.‘“
„Die Antwort einer A-Kundschaft könnte lauten: ‚Oh, das ist ziemlich interessant. Schicken Sie mir doch bitte einen Vorschlag, wie Sie sich das vorstellen, dann sehen wir ihn uns an und nehmen ihn vielleicht ins Budget des nächsten Jahres auf.‘ Wir agieren hier als Technologieabteilung dieser Kundschaft, quasi als deren CTO, und sie behandelt uns wie eine integrierte interne Ressource.“
„B-Kundschaft sagt eher: ‚Sie haben mir das Ding vor fünf Jahren verkauft. Warum erfüllt es seinen Zweck nicht mehr?‘ Hier ist mehr Überzeugungsarbeit nötig, da wir uns die Rolle des vertrauenswürdigen Beraters noch erarbeiten.“
„Der große Unterschied bei C-Kundschaft besteht darin, dass man nicht nur die eigene Expertise und Leistungsfähigkeit verkaufen muss, sondern ihr zunächst den Wert vermitteln muss, überhaupt in IT zu investieren und Dinge von Anfang an richtig zu machen. Ihre Reaktion lautet wahrscheinlich: ‚Okay, was ist die günstigste Option?‘“
„Bei D-Kundschaft weiß man, wie das Gespräch verlaufen wird. Es lohnt sich im Grunde nicht, es zu führen. Sie werden kein Interesse haben.“
Schritt 2: Schritt 2: Die Kundschaft aufwerten und auf Managed Services umstellen
Nachdem er seiner Kundschaft Noten zugewiesen hatte, ging es nun darum, jede Kundenbeziehung um eine Stufe nach oben zu bringen. Bei vielen bedeutete das, sie vom vertrauten Break/Fix-Supportmodell auf ein Managed-Services-Angebot umzustellen.
„Das Ziel war, die Unterschiede zwischen den Kundinnen und Kunden zu verringern und alle auf dieselben Tools und Vorgehensweisen zu bringen“, sagt Ivan. Das würde sein Leben erleichtern und es ihm ermöglichen, einen besseren, effizienteren und besser skalierbaren Service zu bieten. Doch wie gewann er die Kundschaft dafür?
„Die Menschen genau darüber aufzuklären, was wir für sie taten, war die halbe Miete“, sagt Ivan. „Viele wussten gar nicht, was wir alles für sie erledigten.“
„Wir begannen damit, unsere Rechnungen detaillierter zu gestalten. Statt nur ‚Support Januar: 100 US-Dollar‘ oder was auch immer anzugeben, führten wir die einzelnen Leistungen auf, etwa aktives Patching, Windows-Updates, Remote-Monitoring und -Management und so weiter. Anschließend suchten wir das Gespräch und erklärten, dass wir zu Beginn nur gelegentlich Break/Fix-Arbeiten erledigt hatten, nun aber alles Mögliche unternehmen, damit ihre Systeme zuverlässiger, langlebiger und sicherer werden.“
„Viele wussten gar nicht, was wir alles für sie erledigten.“
Nachdem Ivan sie aufgeklärt hatte, widmete er sich der Abrechnung.
„Wir sagten dann etwa: ‚Schauen Sie, Ihre Rechnungen belaufen sich im Durchschnitt auf diesen Betrag. Wir würden Sie gern auf einen Dauerauftrag oder eine Lastschrift umstellen und möchten, dass Sie elektronisch bezahlen. Angesichts all der Leistungen, die wir beschrieben haben, entstehen für die Erbringung dieses Services fortlaufende Kosten. Wenn Sie Ihre Rechnungen nicht bezahlen, müssen wir selbstverständlich trotzdem unsere Lieferantenrechnungen begleichen, und das bedeutet, dass der Virenschutz, den wir Ihnen bereitstellen, deaktiviert werden muss, weil wir ihn nicht für Sie vorfinanzieren werden.‘“
„Solche konkreten Beispiele streuten wir immer wieder ein, als kleine Hinweise und Erinnerungen, um den Ton zu setzen. Darüber hinaus fragten wir: ‚Hatten Sie ernsthafte Probleme mit den Geräten, die wir betreuen?‘ Lautete die Antwort ‚nein‘, erkannte die Kundschaft den Wert unserer Arbeit. Lautete sie ‚ja‘, bot sich die Gelegenheit, darüber zu sprechen, wie sich das beheben lässt.“
Ivan erklärt, dass es besonders hilfreich war, diese Gespräche persönlich zu führen. „Ich sagte dann: ‚Wissen Sie, wir haben schon seit Ewigkeiten nicht mehr in Ruhe über Ihre IT gesprochen. Hätten Sie nächste Woche eine halbe Stunde Zeit, um durchzugehen, wo Sie stehen, was wir für Sie getan haben und was nach unserer Einschätzung noch erledigt werden muss? Wir möchten Optionen besprechen, sicherstellen, dass Sie sich der Risiken und Probleme bewusst sind, und darüber sprechen, was Sie gegebenenfalls unternehmen möchten.‘“
„Wir gestalteten das als offenes Gespräch, und durch diese Begegnungen konnten wir viele unserer C-Kunden zu B-Kunden und B-Kunden zu A-Kunden machen. Es blieben einige D-Kunden, deren Reaktion lautete: ‚Warum kann ich nicht weiterhin kostenlosen Virenschutz haben?‘ Diese Diskussion war einfach nicht zu gewinnen. In solchen Fällen mussten wir den nächsten Schritt gehen.“
Schritt 3: Schritt 3: Sich von Kundschaft trennen
Kundschaft ist das Lebenselixier Ihres Unternehmens. Doch keine Kundschaft kommt ohne Kosten.
Schwierige Kunden sollte man nicht leichtfertig ertragen. Die Kosten, die mit ihrem Verbleib verbunden sind, können höher und umfassender ausfallen, als Sie vielleicht denken.
„Es gibt den Satz: ‚Die Art, wie du etwas tust, ist die Art, wie du alles tust‘“, sagt Ivan.
„Stellen Sie sich ein Ladengeschäft vor, in dem sich jede Menge zwielichtiger Gestalten aufhalten dürfen. Was sagt das über Sie und Ihr Unternehmen aus? Und was für andere Menschen zieht es an? Welche Haltung entwickelt Ihr technisches Personal, wenn es ständig mit solchen Leuten zu tun hat?
Sie können nicht in einem Moment jemanden beraten, der Gucci kaufen möchte, und im nächsten mit jemandem verhandeln, der ausfallend wird und Sie um Kredit prellen will. Zwischen beidem lässt sich nicht hin- und herwechseln. Es schreckt andere Kundschaft ab, und es bedeutet, dass Sie nicht das Serviceniveau liefern können, das Sie gern bieten würden.“
„Es gibt den Satz: ‚Die Art, wie du etwas tust, ist die Art, wie du alles tust‘“, sagt Ivan.
„Habe ich eine Break/Fix-Kundschaft, die kein RMM-Produkt bezahlen will, stehe ich vor einer Entscheidung. Entweder stelle ich das RMM kostenlos bereit, nur weil es mir die Arbeit erleichtert, oder ich stelle es nicht bereit, weil die Kundschaft nicht bereit ist, dafür zu zahlen. Ruft diese Kundschaft dann aber an, muss ich sie bitten, sich in etwas einzuloggen, dies und das zu tun und so weiter. Sie hat darauf bestanden, es mir schwerer und zeitaufwendiger zu machen, ihr zu helfen. Das bedeutet, dass ich nicht effizient arbeiten kann und nicht skalieren kann.“
Es war an der Zeit, die nicht mehr zu rettende D-Kundschaft ziehen zu lassen. Ivan begann mit der schlimmsten und arbeitete sich über mehrere Monate hinweg stetig die Liste nach oben. Die Trennungen wurden größtenteils per E-Mail abgewickelt, höflich, klar und professionell.
Leicht war das nicht. Und kurzfristig war die Auswirkung auf sein Ergebnis ein wenig beängstigend. Durch die Trennung von seinen schlechtesten Kundinnen und Kunden sah Ivan 25 % des Umsatzes seines Unternehmens verschwinden. Zugleich erkannte er jedoch, dass diese Kundschaft rund 40 % seiner Zeit beansprucht hatte. Nach ihrem Weggang konnte er diese Zeit produktiver einsetzen. Er sprach mehr mit seiner besten Kundschaft, erhielt von ihr mehr Projektaufträge sowie mehr Empfehlungen und widmete Zeit der Verbesserung seines Angebots und der Art, wie er es kommunizierte.
Schon bald sprachen die Ergebnisse für sich. Sein Unternehmen blühte auf.
Springen wir fünfeinhalb Jahre nach jenem ersten Telefonat, mit dem er eine klare Grenze zog, nach vorn. Ivans Unternehmen Astaris beschäftigt heute acht Vollzeitkräfte und eine Teilzeitkraft. Das Team arbeitet mit größerer Kundschaft, die freundlich und engagiert ist. Der Support, den es leistet, ist besser und profitabler, und die Projekte, an denen es arbeitet, sind spannender. Insgesamt sind alle zufriedener und deutlich weniger gestresst.
Probleme treten zwar weiterhin auf, doch wenn sie es tun, erstellt die Kundschaft tatsächlich Tickets. Ivans Telefon klingelt nicht mehr ununterbrochen wie früher, und wenn es klingelt, wird ihm nicht mehr körperlich übel.
„Mit schlechter Kundschaft im Break/Fix-Geschäft festzustecken, ist lähmend. Es bedeutet unregelmäßigen Cashflow. Es bedeutet, dass man nicht über sich selbst und die eigene Zeit hinaus skalieren kann. Sobald die Leistung erbracht ist, möchte die Kundschaft nicht zahlen. Sie möchte nicht investieren. Am Ende hat man es mit einer Menge Privatanwendender:innen zu tun. Das ist kein erfreuliches, glänzendes Umfeld“, sagt Ivan. „Es ist hart umkämpft, sehr preissensibel und im Grunde zermürbend. Und ja, man räumt am Ende überall Ransomware-Infektionen auf. Ich meine, wer möchte seine Tage schon damit verbringen?“
„Wir haben beschlossen, die Verantwortung für unsere Situation selbst zu übernehmen, statt zuzulassen, dass sie weiterhin uns beherrscht. Wir haben uns für eine andere Art entschieden, unser Unternehmen zu führen, und uns dieser Entscheidung dann voll und ganz verschrieben. Mein einziges Bedauern ist, es nicht früher getan zu haben.“
Ergänzen Sie Ihren exzellenten MSP-Service um ein leistungsstarkes Tool für IT-Management.
Nachwort:
Ich wurde dazu angeregt, mich bei Ivan zu melden, nachdem ich seine durchdachte Antwort auf diesen Thread im Subreddit r/msp gesehen hatte. Ivan ermunterte mich, auf den Thread zu verlinken, und sagte, er beantworte gern Fragen anderer MSPs zu diesem Beitrag und zu seinen Erfahrungen. Es sind großzügige Menschen wie Ivan (ivantsp), die r/msp zu einer so wertvollen Ressource machen.
Weiterführende Artikel und Ressourcen:
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