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MSP Breakthrough Episodio 3: Shawn Freeman su leadership, visione e sulla domanda più potente da porre ai tuoi clienti

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Il vicepresidente di Fully Managed, Shawn Freeman, condivide le lezioni chiave che ha imparato guidando e facendo crescere il suo MSP fino a venderlo con successo, e parla della sua transizione da tecnico a leader di cui il suo team aveva bisogno.

Non è sempre normale che il titolare di un MSP rimanga dopo un’acquisizione, ma Shawn Freeman non è il tipico MSP. Dopo la vendita di TWT Group, l’azienda che ha fondato nel 2011 e che è cresciuta fino a diventare uno dei principali fornitori IT di Calgary, a Fully Managed (un MSP tra i primi 50 a livello mondiale), è passato a un ruolo di vicepresidente che lo vede gestire un team di 50 persone in tutta l’area di Alberta.

La mossa è indice della sua evoluzione come leader e mentore: un’evoluzione che lo ha visto entrare a far parte del Forbes Technology Council e assumere un ruolo sempre più influente nella comunità tecnologica dell’area di Alberta, ma anche di un’evoluzione che, come Shawn ammette liberamente, ha richiesto l’incoraggiamento di altre persone e uno sforzo consapevole e strategico lungo il percorso.

In questo episodio di MSP Breakthrough, Shawn si confronta con Jonathan Crowe di NinjaOne e Tom Watson, consulente capo del canale NinjaOne ed ex proprietario di MSP, per discutere di produttività, delega e delle migliori leve di vendita e marketing che il suo team ha utilizzato per alimentare la propria crescita verso quella che è diventata un’azienda MSP multimilionaria.

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Annunciatore: Questo è “MSP Breakthrough”, in cui i proprietari di MSP di successo ci guidano attraverso i momenti cruciali che li hanno portati ad arrivare al massimo livello sul mercato.

Jonathan: Ciao a tutti. Sono Jonathan Crowe, direttore dei contenuti e della community di NinjaOne. Con me c’è Tom Watson, il nostro Channel Chief Advisor. Per questo episodio, Tom e io abbiamo parlato con il nostro ospite. Abbiamo parlato con Shawn Freeman. È un ex proprietario di un MSP di TWT Group e attualmente lavora presso Fully Managed, la società che ha acquisito il suo MSP.

Tom, questa è stata davvero una conversazione importante. Mi è piaciuta molto. Qual è la cosa che ti ha colpito di più?

Tom: In particolare, Shawn approfondisce il tema del valore del tempo del titolare di un’azienda. Ci racconta anche come ha calcolato questo dato e come lo ha utilizzato per capire come usare al meglio le ore della giornata.

Jonathan: Mi piace il modo in cui ha affrontato la questione. A tutti quelli che stanno ascoltando, piacerà sicuramente anche a voi. Vediamo subito.

Prendere le decisioni di oggi in base all’azienda che sarai tra 1, 2, 3 anni

Video: 1:03

Allora, Shawn, sei molto attivo su LinkedIn. Ti seguo. Sono sempre molto felice di vedere i tuoi post, perché aiutano davvero a riflettere. Non parlano solo di tecnologia o dell’essere un MSP. Offri ottimo materiale, sei da seguire. Ho visto che hai fatto un commento di recente, rispondendo a un video di Colin Knox. Tom ha intervistato Colin la settimana scorsa, credo.

Tom: Sì.

Jonathan: E [the video] stava tornando sull’importanza di pianificare in un’ottica più a lungo termine… e di quanto sia fondamentale agire il più possibile in anticipo. Tu hai detto che questo è stato forse un punto di svolta anche per te, quando hai iniziato a guardare alla tua attività in termini di cosa stavi cercando di realizzare nel prossimo, non mese, non trimestre, ma anno e ancora oltre  — un anno e mezzo, due anni — e cosa dovevi fare per arrivarci? Sono curioso di sapere come è stata per te questa transizione e quando e come è avvenuta. È successo quando avevi raggiunto un certo punto di fatturato o durante un momento di grandi cambiamenti per l’azienda?

Shawn: Penso che, sai, non appena abbiamo iniziato a renderci conto che stavamo avendo il 50% (di crescita) [growth] di anno in anno… Ho detto: “Ok, devo sapere quali dipendenti mi servono tra sei mesi”. Ho bisogno di saperlo oggi, in modo da poterci lavorare, perché, sai, ci vuole tempo per assumere le persone. E poi tutto il resto ruota intorno a questo, giusto? Siamo un’azienda fatta di persone.

E per me è stato una vero e proprio cambio di prospettiva. Ti succede di avere queste profezie che si autoavverano e dici: “Ok, quest’anno vogliamo crescere di un altro 50%”. Ok, come sarà?” Ma poi il quadro generale è: beh, tra tre anni saremo il 150% più grandi di quello che siamo, giusto? Credo di aver trovato questo approccio davvero forte.

 


“La parte difficile per molte persone è quella di uscire dal [day-to-day] lavoro aziendale in senso stretto e diventare un leader, creare la visione. Perché è per questo che sei lì, alla fine.”

 

 

E anche di condividere la mentalità con il team. Ho scoperto che era molto potente, perché molte volte il mio team non si rendeva conto di cose tipo “Ehi, se continuiamo così, siamo passati da 8 a 20 milioni di dollari in 18 mesi…” Non credo che si stessero rendendo conto di quello che da lì a poco sarebbe successo. E quando glielo si mette davanti, allora pensano: “Oh, ok” Si entusiasmano. Come dipendenti, tutti vogliamo sapere dove stiamo andando, giusto? Qual è il mio futuro in questa azienda? Come posso contribuire?

Poi tutte le decisioni che prendi, a volte, se alla fine resti a quelle dimensioni d’impresa, potrebbero non avere senso. Ma se tra 18 mesi sarai più grande del 70%, allora avrà avuto assolutamente senso. Come pagare per strumenti più costosi che non ti servono oggi ma che ti serviranno domani, giusto? Entrano in gioco questo tipo di cose. L’automazione è un fattore enorme, per esempio. Se riesci a realizzare un sistema di automazione con grande anticipo, allora potrai davvero sostenere una crescita anche molto importante. Quindi si tratta di concentrarsi su questo tipo di cose.

E di coinvolgere davvero il tuo team. Credo che questo sia stato un elemento importante per noi. Dare a loro responsabilità mi ha fatto fare un passo indietro, necessario per diventare il CEO e non essere più il tecnico, perché la parte difficile per molte persone è uscire dalla parte pratica del lavoro aziendale diventare un leader, creare la visione. Perché è per questo che sei lì, in fondo. Sei lì per la visione e il sostegno. È l’unica cosa che dovresti fare come CEO una volta superati i 10 milioni di dollari. Non dovresti più chiudere i ticket, acquistare prodotti o fare fatture. Dovresti proprio togliere dal tuo calendario delle attività quelle cose, in quel momento, e avere un buon team che comprenda la strategia generale è fondamentale.

Due trucchi per costringere te stesso a delegare

Video: 4:52

Tom: Beh, sì, è fantastico. E posso dirti che Jonathan è seduto lì a ridere, perché sa che hai appena toccato un paio di punti fondamentali di cui mi piace parlare con gli MSP. Uno è l’automazione e la sua effettiva realizzazione. È buffo perché abbiamo appena pubblicato un articolo su questo argomento, sugli RMM. Ma anche lasciare andare le cose e smettere di fare quelle che non servono a far crescere la tua attività.

Credo che ne abbiamo parlato nella nostra ultima MSP Live Chat. Stavo parlando del fatto che non mi occupo più di contabilità e che ho dovuto prendere questa decisione perché occuparsene richiedeva molto tempo. Non mi piaceva e non ero bravo. Ma credo che il messaggio più importante sia che, se vuoi davvero far crescere la tua attività, devi decidere quali sono i settori dell’azienda che tu puoi aiutare a sviluppare e concentrarti su quelli, smettendo di fare tutto. Ci puoi parlare del momento in cui hai iniziato a dire “no” alle persone, ai clienti e talvolta agli altri manager della tua azienda?

Shawn: Sì, certo. Allora… noi facciamo una revisione annuale dei clienti e diciamo: “Sono adatti? Sono in linea con i nostri valori? Sono redditizi?” E se qualsiasi di loro è… per esempio, se è redditizio ma non in linea con i nostri valori, se è solo una seccatura e le persone odiano lavorare con lui, allora in qualche modo chiudiamo con lui, anche se è redditizio. È incredibile, la prima volta che l’abbiamo fatto non credo che il team… sono abbastanza sicuro che pensasse di sognare. E la reazione di tutti è stata incredibile, in termini di miglioramento del morale.

La cultura è un’altra questione molto importante. Forse possiamo parlarne più avanti, ma in realtà, ancora una volta, siamo tutti persone. Abbiamo tutti bisogno di essere motivati. Tutti noi vogliamo stare bene al lavoro, essere felici quando veniamo al lavoro. Vogliamo avere uno scopo, giusto? E insomma, è importante capire queste cose.

 


“Devi guardarti allo specchio e dire: ‘In cosa sono bravo? Cosa dovrebbe fare qualcun altro?” Man mano che la tua attività cresce, la tua tariffa oraria come titolare continua a salire… Pagheresti il tuo contabile 1.000 dollari all’ora? Probabilmente no.”

 

Fa ridere. Mi piace viaggiare. Ho sempre scherzato – ma c’è del vero – sul fatto che i miei viaggi fossero quasi una strategia di delega, perché quando ero via non potevo lavorare, a parte parlare con il team e aiutarlo, giusto? Non potevo occuparmi di contabilità, scansione di ricevute e altro. Quindi ho dovuto delegare quelle cose, ma è davvero quasi come guardarsi allo specchio e dire: “In cosa sono bravo? Cosa dovrebbe fare qualcun altro?”

L’altra cosa è rendersi conto che il tuo tempo… man mano che l’azienda cresce, la tua tariffa oraria come proprietario o amministratore delegato continua ad aumentare, giusto? Quindi, se il tuo fatturato è di 2 o 3 milioni di dollari, sei l’unico responsabile di quel fatturato. E se prendi 3 milioni di dollari di fatturato e li dividi per 2.200 ore di lavoro in un anno (o forse 4.000 ore come CEO) puoi calcolare la tua tariffa oraria. Ne rimarrai sorpreso. Si tratta di diverse centinaia o forse migliaia di dollari all’ora. E pagheresti il tuo contabile 1.000 dollari all’ora? Probabilmente no. Penso che molti informatici siano analitici e focalizzati sui dati, e quindi è solo un’altra prospettiva per fargli capire la situazione.

Jonathan: Adoro questi ragionamenti. Stiamo registrando questo pezzo subito dopo il Capodanno e tutti, come sapete, hanno i loro propositi, giusto? E i propositi notoriamente falliscono, perché le persone fissano degli obiettivi ma non li collegano a cose che li rendano effettivamente efficaci e che stabiliscano delle abitudini.

Mi piacciono due cose di cui hai appena parlato. Prima di tutto, mi piace il fatto che tu, in quanto CEO, abbia calcolato la tua tariffa oraria e che tu tenga conto di questo aspetto, mentre ogni cosa arriva sulla tua scrivania. Vale la pena spendere X dollari all’ora? Penso che sia fantastico.

L’altra cosa che amo è l’esilio autoimposto. Tipo per esempio, nel tuo caso, il fatto che ami viaggiare. Andrai in vacanza e sarà un vantaggio per tutti, giusto? Prima di tutto, potrai dedicare del tempo a te stesso. Sarà l’occasione per staccare. Magari andrai in un posto fantastico. E poi la tua squadra potrà pensare: “Ok, possiamo spiegare un po’ le nostre ali, perché Shawn è lontano”. Ma costringersi a farlo è una cosa strana, tipo: “Ok, devo impegnarmi”. Devo costringermi ad andare in una spiaggia esotica da qualche parte.

Shawn: Fa ridere. Con il mio addetto vendite scherzavo sul fatto che ogni volta che me ne andavo, lui firmava un contratto, e sono convinto che sia ancora vero. Non abbiamo viaggiato tutto l’anno, ma l’ultima volta che ho viaggiato ha firmato un contratto, il che è piuttosto divertente.

Anche in questo caso hai centrato il punto: si tratta di fidarsi dei propri collaboratori. Credo che anche questo sia un problema per molte persone, giusto? E ci sono molte cose che hanno a che fare con questo. Se non ti fidi di loro, perché li hai assunti? È una cosa che devi capire quando sei il manager.

Ho fatto due conti veloci. Se il tuo fatturato è di 3 milioni di dollari, la tariffa oraria di cui sei responsabile è di 1.300 dollari, più di 1.300 dollari all’ora. Si tratta quindi di un dato significativo, che continua a crescere.

Un framework semplice ma potente per stabilire le priorità

Video: 9:58

L’altro trucco che uso è la matrice di Eisenhower. Non so se ne hai sentito parlare, ma in pratica si tratta di quattro quadranti in cui è possibile inserire qualsiasi attività.

  • Il quadrante 1 contiene le attività “importanti e urgenti”, quindi intervieni su quelle e cerca di fare in modo che ce ne siano sempre meno.
  • Il quadrante 2 corrisponde ad attività “importanti ma non urgenti”: mettile nel tuo calendario.

E queste sono davvero le uniche due cose che dovresti fare in prima persona, perché tutto il resto riguarda:

  • Quadrante 3: “non importante ma urgente”: assegna l’attività a un membro del team.
  • Quadrante 4: “non importante e non urgente”: non te ne preoccupare.

Penso che se suddividi tutto ciò che stai facendo in questi settori, alla fine solo due di essi conterranno cose da fare, quindi le altre cose puoi eliminarle; inoltre solo in uno dei quattro settori ci sono cose da fare immediatamente. In questo modo potrai concentrarti su ciò che devi davvero fare.

Le attività di vendita e marketing che hanno alimentato la nostra crescita

Video: 10:48

Tom: Beh, credo che ci rimanga qualche minuto. In realtà ho ancora una cosa. Per me c’è un’altra svolta molto evidente di cui non abbiamo ancora parlato. Mi sembra di capire che hai aiutato a far crescere enormemente il tuo MSP in maniera molto veloce. Cioè, hai parlato di un incremento di 700.000 dollari all’anno.

Forse puoi parlarci di quando l’azienda è stata fondata e della velocità con cui è cresciuta. E cosa hai fatto in particolare per arrivare a una svolta, in termini di vendite. Hai assunto personale per la vendita? Che cosa è successo? Hai messo in atto una strategia di marketing particolare? Perché quando sento parlare di numeri che aumentano così velocemente, so che non si tratta di un processo del tutto graduale. C’è un pensiero, una visione. E a un certo punto fai qualcosa che fa accelera l’attività così rapidamente.

Shawn: Sicuramente. Sì. La nostra crescita iniziale, ovviamente, in percentuale, è stata elevata perché se si passa da 100.000 a 200.000 dollari, la crescita è del 100%, giusto? Quindi non si possono usare sempre le percentuali. Ma direi che i nostri primi… eravamo in attività da otto anni e mezzo prima di fonderci con Fully Managed. Direi che i primi quattro anni sono stati quelli in cui la crescita è stata più lenta. E poi c’è stata la svolta.

A quel punto, abbiamo fatto un sacco di marketing. Abbiamo fatto conoscere il nostro nome. Avevamo degli ottimi clienti che ci conoscevano e parlavano di noi. Gran parte della nostra crescita è avvenuta grazie a referenze. Così abbiamo costruito una rete di persone che amavano lavorare con noi. Ed è fantastico, no? Come MSP, cosa si può chiedere di più? Così abbiamo fatto.

E poi abbiamo spostato una delle persone che erano con noi in una posizione di vendita outbound. Ma molti dei suoi contatti erano referral. Si trattava dei nostri attuali clienti. Erano della nostra rete. Ma, sai, ha raggiunto la sua quota annuale in sette mesi. Stava facendo un lavoro pazzesco. Ma non è che avevamo messo qualcuno [cold] a telefonare tutto il giorno. Non abbiamo fatto molta pubblicità digitale. Avevamo un sito web e una rete, perché anche in questo caso si tratta di un’attività che coinvolge le persone.

 

“Direi che i primi quattro anni sono stati quelli in cui la crescita è stata più lenta. E poi c’è stata la svolta.”

 

 

Ho sempre detto: professionisti IT, avvocati e commercialisti — se dovete assumere una persona, se dovete sostituire qualcuno, andate a chiedere ai vostri amici a chi si rivolgono e probabilmente sceglierete quella persona. Quindi, sai, abbiamo creato grandi partnership con le società di contabilità che prima erano clienti, e poi diventano partner, in un certo senso. Loro ci segnalavano i clienti, noi facevamo lo stesso, ci prendevamo cura l’uno dell’altro e trasformavamo ancora i clienti in veri e propri partner. E questo è stato un cambiamento enorme, credo.

Il nostro venditore outbound non andava a bussare porta a porta. Incontrava le persone, costruiva relazioni, andava a pranzo, prendeva una birra e cose del genere, cose che i nostri clienti delle piccole imprese desideravano. Forse si vende in modo diverso alle grandi aziende, alle enterprise, ovviamente, ma le PMI vogliono sapere che vuoi prenderti cura di loro, che possono fidarsi di te e che ti preoccupi per loro. Capirlo è stato davvero un momento importante.

Ci vuole tempo per promuovere il proprio marchio in qualsiasi città. Se hai un nuovo marchio, ti ci vorranno tre o quattro anni per farlo conoscere, a meno che tu non stia investendo centinaia di migliaia di dollari nel marketing. Forse no, ma se vuoi farlo in modo organico.

Ma anche l’altro aspetto, come imprenditore… si trattava anche lì della mia prima attività. Quindi, all’inizio tendi a essere super-conservativo, giusto? Bisogna conservare i soldi in banca. Bisogna gestire le finanze. Stai assumendo persone. E vuoi essere sicuro di non doverle licenziare. Quindi è ovvio che una volta arrivato al punto in cui, ok, stai guadagnando un buon stipendio come titolare, tutti guadagnano un buon stipendio, stai anche depositando soldi in banca, il flusso di cassa è buono, allora puoi iniziare a dire: “Ok, come possiamo reinvestire questi fondi nel marketing e far conoscere il nostro nome in diversi eventi?”

Abbiamo riscontrato che anche gli eventi hanno avuto un grande successo. Sai, si tratta di collaborare con aziende come Ninja, di organizzare eventi e portarci clienti e potenziali clienti, perché poi i nostri clienti diranno ai potenziali clienti che siamo fantastici. Pronti, via, e una settimana dopo si firma una proposta, giusto? E così abbiamo scoperto che gli eventi sono davvero buone occasioni. Ovviamente il 2020 ha eliminato questa tattica di marketing per tutti, ma speriamo di poterla riproporre quest’anno, più avanti.

Quindi, in breve, queste sono alcune delle cose che abbiamo fatto.

Il potere delle reti e la domanda con cui concludere ogni QBR

Video: 15:12

Tom: Ho sentito qualcosa in particolare che vorrei che il nostro pubblico ascoltasse con attenzione. Parlo di quando hai detto di aver spostato qualcuno nelle vendite outbound; quello che vedo qui io è che tutti gli MSP hanno dei referral. Spesso i referenti non hanno una persona dedicata che segua le cose e si finisce per farlo senza una certa regolarità. Non si utilizza il CRM. Spostando qualcuno in quel ruolo, hai capito che quello era il suo lavoro.

Il suo unico compito era quello di seguire queste cose, e questo fa in modo che le cose si realizzino. In questo modo è più probabile che i referral si convertano. In questo modo è più probabile che ce ne siano altri, perché puoi intervenire in tempo per qualsiasi necessità. Quindi, non è sempre necessario investire un sacco di soldi nel marketing. Non è sempre necessario bussare alle porte o usare strategie di outbound davvero aggressive. Ma è importante assicurarsi di seguire questi contatti, che lo faccia tu o che tu decida di chiedere di farlo a una persona all’interno della tua azienda. Perché altrimenti quello che succede è che ottieni un referral e aspetti due settimane per contattarlo. E forse hai già perso la tua occasione. Probabilmente ha parlato con qualcun altro.

Shawn: Sì, perché stanno cercando di cambiare.

Tom: Quindi il tempismo è molto importante.

Shawn: Sì, quando devono cambiare, di solito lo fanno in fretta.

L’altra cosa è che il nostro addetto alle vendite outbound partecipava alla riunione settimanale con tutti. Scorreva la sua lista di contatti e c’era un’infinità di volte in cui qualcuno diceva: “Oh, conosco qualcuno lì” E poi è tipo: boom, fatto. Anche se si tratta di una segnalazione da parte di un cliente, che conosce un dipendente all’interno, allora siamo già partiti con il piede giusto, no? Non abbiamo nemmeno bisogno di competere perché quella persona dirà: “Sì, andiamo con loro”

A quel punto avevamo il CRM per portare avanti il discorso e abbiamo coinvolto l’intero team, che si è sentito parte dell’intero processo. E non era solo… il reparto vendite non era un dipartimento isolato. Quando i dipartimenti non comunicano, diventa un problema. Lo facciamo ancora oggi. Quindi è stato importante.

L’altra cosa, inoltre, è… un altro trucco che svelerò a tutti è che quando facevamo i QBR con i nostri clienti, la domanda finale era: “Come stiamo andando? C’è qualcosa che possiamo migliorare?” E quella ancora successiva è: “Se conoscete qualcuno che ha bisogno del nostro aiuto, fatemelo sapere” Perché molte persone non ci pensano. E se glielo suggerite, se gli mettete in testa quell’idea, allora penseranno: “Oh, sì, certo, vi voglio bene e voglio aiutarvi. Il mio amico, sì, ha appena avviato una nuova società di contabilità. Lascia che te lo presenti” Non è una cosa da venditori. È solo: “Ehi, fateci sapere”

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